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處理商標危機國內外企業的差距

在激烈的市場競爭中，企業需要以實力取勝，抗風險能力確實與商標實力成正比。從現實情況來看，中國本土企業和國際商標之間存在這種差距是現實，而且彌補這種差距也不是朝夕之間的事情。因此，在競爭中的不對等是必然的。
但是，抗風險能力并非僅僅是由企業實力決定的，至少在危機發生的當下，如何處理危機就比商標究竟具有什么樣的實力重要得多。不少實踐證明，國際大商標如果沒有及時合理地處理危機，也有可能導致一落千丈；反之，如果弱勢商標能恰當化解危機，并借危機之勢逆風飛揚，就可以“時勢造英雄”，迅速提升商標境界。如１９８９年３月，埃克森石油公司的一艘油輪在阿拉斯加附近海域發生原油泄漏事故。由于對事故準備不足，清除工作緩慢，造成大面積海域污染，公眾對此極為不滿，并抵制該公司的產品，結果１８０００名消費者退回了該公司發出的用于購買汽油的信用卡，對公司造成了重大損失。另外一個例子就是在１９８２年９月２９日和３０日，芝加哥地區有人因服用強生公司生產的泰萊諾爾藥片中毒死亡。面對突發性事故，強生公司對８００片藥劑重新檢驗，通過媒體向全國公布事實真相，并從市場上收回了全部的泰萊諾爾藥片，對從新投入市場的這種藥采取了高效抗污染包裝。事故發生５個月后，泰萊諾爾奪回了原來市場份額的７０％。
所以，在中國的跨國商標危機決勝的背后，我們應該看到跨國商標高揚的危機管理意識和危機管理機制。很多跨國公司都持有這樣一種觀點，即無論目前是否出現，危機是現實而不是虛擬存在的。國際商標企業一般都具有比較完善的管理制度，危機管理就是其中的一個重要部分。他們都設立有專業的危機管理機構，負責進行風險評估和制定風險管理預案，并對全體員工進行危機意識培育和模擬訓練，等等。這一系列“未雨綢繆”的措施使得他們能夠胸有成竹地挽狂瀾于既倒。一旦出現問題，危機管理機制就會啟動，危機處理小組會借助自身所能調動的資源，在確定危機級別之后，分別針對消費者、政府、媒體、企業合作伙伴等采取全方位的危機公關，在最短的時間內以最低的成本最大限度地控制并扭轉危機事件，而不傷及商標本身。即便有所損失，也只是“傷及一指”，不至于對全局產生顛覆性的影響。據了解，肯德基在企業內部有一套比較成熟而完善的危機處理預案，無論是處理“蘇丹紅”事件，還是應對非典和禽流感，肯德基都是有條不紊地按照既定危機戰略應對“艱難”時期，因此效果比較理想。

而國內在企業危機管理意識和機制的缺失一直是其飽受垢弊之處。首先是國內企業無危機意識。對于很多目前正順風順水的企業來說，所謂危機都是空穴來風，天外來客，根本就是八竿子和自己打不著的事情，在口頭上談談可以，真把它當一回事就是自己拿自己當傻瓜。這種危機意識體現在企業每個人身上，滲透在企業管理并形成為沒有危機意識的企業文化。其次是企業沒有專門的危機管理機構，能夠執行危機戰略的企業更是少之又少。既然危機都不存在，企業危機應對戰略的制定自然也提不上日程，而所謂的危機管理機構的建立也就歸于子虛烏有。
但是，中國企業是否真正處于遠離危機爆發的火山口呢？２００３年的一組調查數據顯示：國內企業４５．２％處于一般危機狀態，４０．４％處于中度危機狀態，１４．４％處于高度危機狀態。如果真是這樣，國內企業怎么還能酣睡不醒呢？危機突然降臨到某個沉睡的企業身上，誰又能夠在市場摧枯拉朽的力量面前避免。
針對２００５年來的商標危機頻發現象，《中國名牌》雜志社等幾個單位在“中國商標危機管理峰會”邀請一批來自跨國公司和知名高校的危機管理專家針對第一季度商標危機的情況發布了監測報告，指出２００５年第一季度商標危機爆發的次數更加頻繁，波及的商標也都是響當當的世界級商標，涉及范圍更與消費者生命健康安全息息相關。這說明中國市場商標競爭劇烈升溫，商標危機高發期已經來到，而“不少商標在爆發危機時所顯示出的應對幼稚、遲鈍甚至是冷漠，反映了其商標管理能力與市場發展明顯不相適應的特征”。在這份監測報告中，專家指出，全球工業５００強企業，被危機困擾的時間平均每年為８周半。沒有危機預警制度的企業，比有充分的預警制度的企業多遭受２．５倍的困擾時間。高露潔事件發生后，新浪網的一項調查顯示，在４３０４５人的受調查者中，有３８９８３人表示今后不會購買高露潔牙膏，占到了全部受調查人數的９０．５６％。

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