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　　初夏的中關村軟件園東北旺基地，已經是下班時間，軟通動力總部大樓仍是燈火通明，員工們正在依照服務外包合同，為海外客戶提供軟件開發和維護服務。通過為IBM、NCR等跨國公司提供外包服務，成立八年來，軟通動力的營業額幾乎每年都呈100%的增長，即便在全球經濟陷入低迷的2008年，也增長了115%。

軟通動力目前在全球已經有近6000名員工。該公司董事長兼CEO劉天文表示，今年他們的營收目標是1.6億美元1.7億美元。

　　像軟通動力這樣從事服務外包的企業，中國目前已經有3000多家，他們或協助軟件開發和項目維護，或通過互聯網視頻為外國人當家教、保安甚至醫生，或為跨國公司在當地設立全球呼叫中心。所謂服務外包，就是企業將非核心業務轉包給其他企業進行，從而降低成本、提高效率、優化企業核心競爭力。根據麥肯錫的調研報告，全球財富1000強中95%以上的企業已經制定了服務外包戰略，預計到2010年，全球服務外包市場規模將達到6000億美元以上。

　　日本80％的業務將轉移到中國

　　在國際金融危機影響下，更多歐美、日本公司為了降低成本、增強競爭力，有意將其非核心業務外包給發展中國家的企業，這給我國服務外包企業帶來更多發展機會，良好的前景也使這一產業得到了中國政府的支持。

　　創立于1995年的博彥科技是國內最早的服務外包企業之一，目前已在5個國家17個城市建立了運營交付中心，博彥科技總裁王斌認為，目前國外大公司的內部調整已經接近尾聲，很多負責外包的崗位人選將會定下來，定了人之后就會定業務，預計未來三到五年海外發包量仍將高速增長。

　　《中國經濟周刊》記者采訪北京服務外包企業協會理事長曲玲年時，他剛從日本回來，在日期間考察了13家日本企業。據他的觀察，日本國內大企業現在基本上停止新開發外包項目，仍維持外包的基本是舊有項目。這次危機給日本發包企業帶來了很大的成本壓力，使他們不得不改變以前靠人脈關系包給國內企業的做法，另尋收費更便宜的海外服務外包企業。在曲玲年看來，這是一個切入日本市場的好時機。

　　曲玲年估計，日本離岸外包市場規模會持續加大，日本1000億美元的外包市場，其中80%的離岸業務將轉移到中國。“日本每年凈減少60萬勞動力，同時日本人的就業意愿也在下降。與制造業一樣，服務業也在向發展中國家轉移，而且轉移規模要比制造業更大。比如美國有7000億美元以上的外包市場規模，目前只有15%在國外，此后20年將會大部分轉移出國，我們要抓住這個歷史機遇。”曲玲年說。

　　歐美企業的外包目的地，向來是以印度、馬來西亞等國為主，但據曲玲年的觀察，歐美發包企業現在已經開始把中國作為印度、馬來西亞之外的一個“平衡器”。很多歐美企業外包向中國轉移的戰略三年前就已經制定，此次經濟復蘇之后，全球會有一輪新的離岸外包增長期，而主要目的地應該是中國，最早今年年底就會有大量機會到來。

　　良好的市場前景，使中國服務外包產業受到了政府的支持，商務部國際投資促進局副局長、中國國際投資促進會常務副會長周銘告訴《中國經濟周刊》，以商務部推出服務外包“千百十工程”為標志，這一行業的發展駛入了快車道。“千百十工程”要求在“十一五”期間，在全國建設10個具有一定國際競爭力的服務外包基地城市；推動100家世界著名跨國公司將其一定規模的服務外包業務轉移到中國；培育1000家取得國際資質的大中型服務外包企業，2010年服務外包出口額比2005年翻兩番。

　　據工業和信息化部運行監測協調局最新統計數據顯示，今年前4月，中國僅軟件外包服務一項出口額即達3.8億美元。

　　通過并購做大規模迫在眉睫

　　當前國際外包市場的一個重要趨勢，是越大的企業越容易接單子，這就要求服務外包業加快兼并整合，打造一批“服務外包航母”。對于服務外包企業來說，規模與品牌、接單能力的關系非常緊密。

　　根據曲玲年提供的數據，日本前五大外包公司占了本國外包業51%以上的份額；美國最大的服務外包企業IBM擁有20萬員工、600億美元營業額；印度最大的服務外包企業InfoSys則是70億美元的營業額。曲玲年認為，長遠來看，不到2萬人的外包企業將很難存活，中國目前大型外包企業的規模只有3000人乣6000人，經過10年左右的并購之后，會只剩五六家大型企業，其余很多企業都將被市場淘汰。

　　周銘向記者介紹，現在國際上流行的服務外包交易模式是集約化發包，就是先發總包，然后由接到總包的服務商再逐級分包。只有大型企業才有能力接到總包，而制約我國服務外包業發展的一大瓶頸就是規模和品牌，大部分企業都還處于剛起步，規模和品牌效應不大，吸引大訂單比較困難。但服務外包企業的主要資產就是“人腦加電腦”，往往在并購需要資金時可作貸款擔保的資產不足，需要政府、金融機構和行業組織為企業的并購融資提供幫助。

　　在企業人士看來，要盡快打造“外包航母”、迅速實現規模化和全球布局，除企業自身內生性發展外，國內整合和海外并購成為一種現實選擇。劉天文就直截了當地表示，軟通動力今年的首要戰略就是并購。今年一季度，軟通動力收購了深圳四達榮合科技公司和環亞先鋒集團的服務外包業務，一天之內就增加了幾百名員工，下半年還計劃在海內外進行若干并購。他談了并購的三大動因，一是要滿足市場對企業規模的需要，訂單正在向大型服務外包企業集中；二是盡快實現全球布局，收購海外公司打造了全球支付能力，而且會直接帶來當地業務和客戶；三是打破人才瓶頸的需要，買公司就是在買團隊。

　　據業內人士透露，商務部正在探討對服務外包企業并購進行更多的資金支持，目前國外企業資金比較短缺，而中國的流動性則比較充裕。此時在并購價格上也比較有利，海外資本市場自去年以來的暴跌使得很多企業資產價格大幅縮水。而現在全球經濟正在走向復蘇，對于有志于海外并購的企業來說，是個比較好的時間窗口，但只有半年到一年的機會了。

　　而與此同時，一些印度企業開始收購長三角一些規模不小的服務外包企業，周銘對此認為值得注意，“服務外包業務是典型的長周期銷售，并購帶來的客戶相對比較穩定，日本是中國外包企業的傳統市場，而由于文化等因素，此前印度外包企業在日本沒有什么份額。我認為印度企業這次是在‘明修棧道，暗渡陳倉’，通過并購中國企業來間接拿到日本的訂單。”

　　有全球交付能力才能拿大單

　　當前國際服務外包市場的另一個重要趨勢，就是要能接到利潤豐厚的海外大訂單，關鍵是要具備全球交付能力。所謂全球交付能力，就是很多大發包商的業務在全球分布，很多訂單往往要求在全球多個地點同時提供外包服務，這就要求接包人必須在全球布局，在不同的國家和地區設立多個業務交付中心。

　　有規模的中國服務外包企業已經開始了它們的全球布局。以軟通動力為例，在設立了美國波士頓和西雅圖辦公室，以及近千人的日韓事業群基礎上，新近在舊金山、倫敦及布魯塞爾設立了代表處，還在國內建立了天津、無錫、廣州三大全球交付中心。軟通動力2008年并購整合了美國Akona公司，將其合并進原有的歐美事業群，美國在岸業務量實現翻倍增長，歐美業務2008年整體營收增長高達300%。

　　早在2007年就已在美國上市的文思創新，在過去幾年也做了十幾宗并購，目前已經在全球擁有6400多員工。6月，文思創新又將派高管去洽談并購一家芬蘭公司。“阿根廷、烏克蘭有幾家公司也想賣給我們，目前正在接洽，不過要管理好阿根廷員工，我還得學會跳恰恰舞才行”，文思創新總裁陳立峰面對艱難的跨國管理表現出了幽默，而對于印度服務外包企業并購中國公司，他認為這是很正常的，因為中國企業也并購過印度企業。

　　博彥科技就是一家這樣的企業。由于在服務國外客戶時，他們經常會聘請印度同行幫忙，博彥科技總裁王斌就漸漸萌發出兼并一些印度服務外包企業的想法。他經過調研發現，與中國相比，印度外包行業格局非常穩定，中小企業缺少做大做強的機會，求變思想較強，容易達成合作。經過印度軟件行業協會牽線，印度ESS公司（Eastern Software System Pvt. Ltd.）成為博彥科技的并購目標。正如王斌所分析，ESS在印度本土翻身可能性微乎其微，對融入新興的中國公司頗感興趣。

　　作為中國與印度在軟件服務外包產業上的首例成功并購案例，博彥科技于2007年7月最終完成對ESS的收購，此舉在業界引起了不小的轟動。博彥科技副總裁王曉艷對此認為，這次并購為他們直接帶來了印度外包行業的先進管理經驗和人力資源。此后，博彥科技還在美國、日本、印度、新加坡設立了分公司或研發中心，并購了紫光咨詢等若干家國內外公司，初步形成了全球化布局。王斌對于下一步的并購成竹在胸，“政府提倡國內服務外包企業上規模、走出去，我們的收購目標國內國外都有。中國的流動性還是比較充裕的，而且資金總會往有效率的地方流動，我們只要有好的并購對象，并不太擔心錢是否到位。”

　　并購是打破人才瓶頸的捷徑

　　中國服務外包企業進行并購的一個重要動因，就是他們缺的不是資金而是人才。很多并購都是為了能買下對方的團隊，這樣就能快速打破自身的人才瓶頸。服務外包業的人才瓶頸之所以長期存在，主要原因是缺少資深員工。

　　軟通動力董事長劉天文認為，中國人才結構低端多、高端少，有產業經驗的領軍人才更是緊缺。軟通動力現在與全國80多個院校合作培養高端人才，但仍彌補不了人才的缺口。目前，軟通動力在無錫、天津、廣州辦了3個自己的企業學院，每年培養5000人、錄用2500人，今年還要增加錄用2000多人，尤其需要有海外工作經歷的員工，這樣才能滿足全球交付能力的要求。

　　在文思創新總裁陳立峰看來，中國的人力資源雖然很豐富，但短板主要集中在英語、軟技能、問題分析解決等實際技能上，他們為此每年需要花100萬美元用于對員工的履職能力培訓。曲玲年則通過與印度相對比，來說明中國服務外包企業面對的人才瓶頸。比如印度最大的服務外包企業InfoSys，10萬員工中有3000名年齡在45歲乣55歲、是行業背景很深的骨干員工；此外，該企業在各行業都有從業20年乣25年的專家，這就是他們的核心競爭力，“印度在人才上比我們領先了一代人。”曲玲年說。

　　不少有規模的服務外包企業開始直接與院校合作，但進展依然趕不上業務發展的速度。王斌認為，要改變目前院校人才培養方式與企業實踐脫軌的現狀非一朝一夕可成，人才瓶頸會長期存在。目前很多院校以博彥科技作為大三大四學生的實習基地，畢業后可擇優留在博彥科技。院校供應的只是初級人員，滿足不了企業對資深員工的需求，所以王斌就把盡快解決人才瓶頸的途徑放在了并購上。

　　“融人大于融資”是王斌對待并購的信條，他認為通過并購直接得到大量資深員工，是盡快打破人才瓶頸的捷徑。“危機給我們帶來了兩個機遇，一是招人容易而且成本下降；二是并購海外公司的代價降低了，也可以間接得到人才和他們手中的業務，收購海外公司可以直接把業務和客戶帶過來，這比我們自己直接攻下海外的客戶要好得多，最重要的是節省了市場開拓的時間。買下國外公司，再用中國的辦法來降低成本，很快就能盤活，還是很劃算的。”