IBM為何會陷入連續20個季度營收下滑的困境，沃森究竟是不是笑話？這兩個問題比來似乎又在成為媒體和輿論探討的焦點。

作為一家百年企業，IBM近幾年關注度并不高。甚至有網站編纂稱IBM是“流量毒藥”，他告訴懂懂，“很長一段時間，IBM的文章都沒有流量，都不敢在網上推了。”

但隨著巴菲特拋售IBM股票、20個季度營收下滑，IBM又開始引起大家的關注。此外，IBM近年主推的沃森，也開始引起各方討論。

一時間，IBM這個藍色巨人重返“新聞眼”。特別是沃森，沃森是IBM較早布局AI的成果，隨著AI越來越熱，成為未來企業競爭的關鍵，IBM的沃森也開始引來各方面的討論。

從5月份硅谷風投企業Social Capital的創始人在接受CNBC采訪時冒出 “沃森就是個笑話”，到上周福布斯雜志刊發文章“IBM的沃森是一個笑話嗎？”，究竟如何看待藍色巨人在過去六年多轉型期間的問題，如何分析沃森是否能夠成為IBM未來3-5年的盈利大殺器，我們認為曾經在IBM有過實戰經歷，或者與其業務有過“愛恨情仇”用戶更有發言權。

在懂懂條記連續頒發兩篇對IBM商業模式、市場策略問題的分析文章后，引發了讀者廣泛的探討。懂懂條記在收集整理這些留言的過程中深深感受到，對于IBM這樣的超大型科技企業，真正有發言權的人不是第三方不雅觀察家、分析師或記者，而是這些真正用時間、青春、利益和情感，與IBM同患難、共悲喜的人群。所以這一篇文章，要發言的不再是作者本人，而是他們。

“起大早趕晚集”的根源是什么?

在《巴菲特“清倉”IBM的背后：戰略領先十年，模式落后百年》中，懂懂條記與一位曾經在IBM紐約州研究院離職的技術大咖A君進行了交流，在文章中他描述了關于IBM過去十年來商業模式的思考。

A君聊起IBM，感懷中仍透露出無比的惋惜?！拔矣H身經歷了IBM把一個偉大的戰略，由于執行力和商業理念的失誤，導致起了個大早，趕了個晚集?！?/p>

在他看來，IBM在2008年開始提出“智慧地球和智慧城市”，背后的戰略是非常具有前瞻性的， “IBM在當時已經判斷到，未來的社會將是一個數據化的社會，數據迅速積累起來之后，全社會面臨的問題就是如何從海量數據中獲取價值，那么分析能力就是核心?！?/p>

因此，IBM提出了“分析為先”，數據分析能力將成為智慧地球（城市）發展的核心關鍵點。

但是，IBM選擇了一個領先業界至少10年的戰略決策，卻用了一個百年傳統老店的商業模式去行動：就是讓客戶接受本身的先進理念，但是推銷的是本身的高端機器和軟件（DB2）。

“回想當年，如此全新的商業理念，讓部門內部眾多工程師和技術研發人員為之興奮，但是當商業運作運轉起來時，卻仍是賣硬件和數據庫。兩者是不匹配的，勢必沒有長久的生命力。”最后這句話，是A君冷靜客不雅觀分析后的總結。

他舉了一個新加坡智慧城市項目的例子。IBM從2011年開始與新加坡陸路交通辦理部門進行合作，A君的團隊通過對新加坡中央商務區所有地面交通情況進行分析，對交通信號燈進行了動態調整，制止了交通堵塞。

A君體現，這個項目因為信息化程度高、疏堵效果良好，在當時取得了巨大的成功。后來福布斯、CNN等媒體都專門到新加坡對項目進行了專題報道。

但是，后來智慧交通項目在新加坡的推廣卻并不像IBM希望的那樣“順利”。究其原因，是陸路交通辦理部門如果想持續進行這樣的智慧辦理與運營，需要首先繳付巨額的支出，巨大的成本讓相關部門望而卻步了。

試想，如果供應商把辦事和軟硬件產品綁縛在了一起，而你在購買硬件以后還要面臨很重的運維成本壓力。對任何客戶而言，都是一道難題。

“我只需要那顆明珠，但是你卻把很多鵝卵石也放在一起，要我統統收下?！痹谒磥?，結果不言而喻。

那么，眾多ExIBMer或者圈內伴侶是如何看待“起大早趕晚集”的問題呢？

微信讀者@子子叔：

作為前IBM員工，我覺得說的很客不雅觀。很多概念的提出其實非常超前，但是執行力有問題。2000年以后，踏空移動互聯，云計算失敗再加上碰到糟糕的CEO注定完結。

@冷現飛：

IBM能夠認清發展形勢，戰略領先。可落不了地的原因是因為數據非常重要，但首先要擁有數據或者能夠獲得數據，才能有好的應用。亞馬遜也好，阿里也好，騰訊也好，數據是其核心資產。即使我沒有IBM 那樣的分析能力，但我也不想把數據拿出來放到你IBM的辦事器里，所以從一開始IBM就有點忽略了這個重要前提。

簡書網友@KarenNg：