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品牌重新定位四步驟

重新定位第一步:分析原有品牌定位失效的原因
確定品牌定位是對外部條件和外部條件全面權(quán)衡的過程。尤其面對原有的品牌定位失敗,全面分析各方因素是品牌再次定位的必要條件。只有找到癥結(jié)所在,才能對癥下藥。
重新定位第二步:準確鎖定目標消費人群
品牌定位是一場搶占消費者心智的戰(zhàn)役。所有的戰(zhàn)局分析、戰(zhàn)前準備和戰(zhàn)略部署都以消費者為中心展開。如果消費者發(fā)生轉(zhuǎn)移,那么品牌重新定位的第一步就是重新定義品牌的目標消費人群。即使是品牌形象老化原因需要重新定位,首先確定的仍然是針對哪些人塑造何種品牌形象。
宜家在歐洲市場不過是一個很普通的家居品牌,由于亞洲國家消費水平的差異,原來具有低價優(yōu)勢卻變成高價產(chǎn)品。高價加上獨特的設(shè)計理念,在早期的消費者心目中,宜家是高檔時尚的,是“只有白領(lǐng)喜歡光顧的洋家居店”。但是隨著家居市場的逐漸開放和更多競品進入市場,宜家的銷售量卻逐漸下滑。調(diào)查發(fā)現(xiàn),一大批追逐時尚卻又付不起高價的年輕人也越來越多的走進宜家,而這正成為宜家潛在的巨大的消費群。針對消赍群的變化,宜家并未堅持高端的品牌定位,開始將目標消費群鎖定在家庭收入為3500的工薪階層身上。

重新定位第三步:建立一個適應(yīng)新的目標消費者的獨特差異點
品牌的目標消費群變了,那么之前提供的品牌差異點對他們來說可能文不值,他們需要專屬于自己的、能打動他們的獨特差異點。
宜家的目標消貲群重新定義,按照中國區(qū)經(jīng)理杜福延所說,只要是家庭月收入在3350元以上的中囯家庭都能買得起宜家的產(chǎn)品。高價格形成的高端品牌定位顯然不是他們所需要的。于是宜家提供了能打動他們的低價策略。并采取直接的降價措施適應(yīng)這一定位。2002年,宜家宣布500余種產(chǎn)品價格降低20%。2003年9月,宜家又調(diào)低了1000多種商品的價格,平均降價10%。在當年的新產(chǎn)品目錄冊中,平均降價幅度達到30%以上,其中最大降幅達到65%左右。降價果然奏效,北京宜家的店面客流量激增,周末的客流量從以往的1.5萬人上升到了2.7萬人。急劇提升的人氣引致宜家繼續(xù)采取新一輪的降價行動。在宜家2005年的新產(chǎn)品目錄中,原有的7000多種產(chǎn)品價格最近的平均降幅為14%。一款299元的沙發(fā)邊桌降到了69元,另一款沙發(fā)也從955降到了75元;原來賣3000元的沙發(fā),通過連續(xù)降價后現(xiàn)在賣790元。宜家表示,中國的價格在其全球體系中基本上已經(jīng)是最低的價位了。通過近幾年的降價,目前宜家的產(chǎn)品價格已是2000年的半。如此一來,消費者心目中家居品牌的階梯上,低價髙質(zhì)的宜家定然占據(jù)一個有利的位置。
重新定位第四步:針對性的品牌傳播
信息傳播過程中,改變認知比建立認知要難一百倍,尤其是既有認知根深蒂固存在消費者心目中時。可口可樂曾經(jīng)推出假日特別版的白色包裝,結(jié)果在消費者中引起一場混亂和不滿。因為消費者無法區(qū)分白色包裝的可口可樂和健怡可樂。可口可樂一貫的紅色包裝已經(jīng)根深蒂固的存在于消費者心中,并成為識別可口可樂的最重要特征。

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