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華為商標傳播承諾

在華為大規模進軍企業和消費者市場的今天，如何建立更廣泛的商標認知，已經成為華為非常重要的問題。
華為是一個有意思的公司，做任何事情之前，先要有一個假設，然后根據這個假設來設定自己做事情的步驟。例如，2013 年 5 月任正非在一篇文章中說：未來的電信管道和太平洋一樣地粗，然后華為研發就是圍繞這個假設去做的。
華為商標的假設是什么呢？
（1）商標就是承諾；
（2）商標不是宣傳出來的，而是打出來的；
（3）商標也是有投資收益比的。
以上這些假設也是在這幾年逐步清晰起來，而且被華為公司的各個層面所認同。華為是從電信業務做起的，所以所有的商標理念也是從此開始的。
早期華為對于電信的設備的定義，大約是可靠性。因為電信網絡的復雜對可靠性要求高，但是由于技術的積累和能力的限制，華為早期的產品可靠性肯定不會高，所以最初華為應對電信網絡的高可靠性的要求就是兩點：
1. 靠人海戰術去推，如果華為設備出問題，服務人員在一小時之內到達。如果問題解決不了，研發人員乘最快的航班到達，通宵達旦地把網絡設備恢復正常。
2. 免費換，用新設備免費更換出故障的設備。
早年的華為基本上就是這樣傳播自己的。
之后華為發現這個傳播比較慢，就用非常精美的銅版紙印刷其產品介紹以及網絡應用案例，并在每個案例之尾留一個客戶的聯系方式。華為當初給縣級電信局留下的印象是：做事效率高，比較重信用。
再之后，華為的電信網絡設備開始向市局推銷，這時的困難是市局比縣級對網絡的穩定性以及網絡可擴容性的要求更高。
這就需要有突破口。突破口就是選擇市級建實驗局，一方面實驗局可以檢驗出華為設備不足的地方，快速加以改進；另一方面也可以讓市局看到華為拼的決心。但是實驗局只是自我測試的地方，若進行商用，市級局還是不放心的。怎么辦？華為就將其設備與外國電信設備同時測試，來證明華為的能力。

在華為內部最為著名的案例是 1998 年中國移動（當時是中國電信）STP項目，當時華為的價格是貝爾的 50%，中國移動分別采購華為和貝爾各一半。設備割接的當天，貝爾的設備在 6 個城因過載而宕機，華為的設備沒有發生一起中斷事故，這使得當初不信任華為的中國移動高層改變了對華為的看法。二期招標的時候，華為就把價格拉到和貝爾一樣的價格。
華為“最佳一手”不在于此，請往下看。
“商標就是承諾”的理念如何傳播出去？
最初，華為員工抱著一個投影儀，帶著幻燈片（內部稱為膠片）到處給客戶宣講，從講華為公司、產品到售后服務、研發等，這種做法雖然熱鬧但無效果。
華為隨之開始在全國設立樣板點。所謂樣板點，就是華為在某一個地方設備運行后，與客戶商量允許潛在客戶參觀，在參觀的時候，由設備使用方參與接待，這樣就消除了大部分潛在客戶對華為的疑慮。
若還有一小部分潛在客戶對華為不信任，就把這部分潛在客戶請到深圳總部參觀，并由高層與之交流，這樣就樹立了華為是一個可信供應商的形象。
1999 年開拓海外市場同樣遇到了老問題：華為是誰？值得信任嗎？
于是，華為創新傳播路徑：先國家商標，后公司商標。華為把外國潛在客戶帶領到北京、上海、深圳、香港參觀，讓客戶了解中國不是一個非常落后的國家。
華為發現這樣的做法雖然效果很好，但花費太高，機票、賓館人均要 5萬人民幣左右。于是，華為開始采取開用戶大會的方式，把一個區域的客戶召集起來，交流維護華為設備的心得，給華為設備的不足提意見，這個方式迅速拉近華為與客戶的距離。

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