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延伸的新產品將在最初的環境和新環境中不可避免地、顯著地影響品牌名稱，這種影響可能是正面的，即加強原有的品牌識別力；也可能是負面的，即稀釋原有的品牌，削弱品牌識別力。因此，品牌延伸不是任意的，錯誤的品牌延伸決策可能帶來戰略性的損害。
當提到三九集團的999品牌，人們腦海里首先浮現的是999胃泰。三九集團曾經進入啤酒行業，生產999冰啤，結果消費者在喝999啤酒的時候“總是感覺到有藥味”。999是做醫藥行業的，將原有品牌的主產業延伸到食品行業里來，不同產品門類之間的聯系性就被忽略了，結果當然達不到最初的預期。正如有的消費者所說的那樣，“喝999啤酒時總會感覺有999胃藥的味道在里面”。甚至如果惡意點想象的話，消費者會不會認為：“你是不是想讓我喝你的啤酒，把胃喝壞了，再吃你的胃藥?”在這個失敗的例子里，品牌延伸不但起不到借助原強勢品牌的作用，反而傷害到原有的產品門類，改變了消費者對品牌的原有好感，大大稀釋了原有品牌，使得其品牌定位變得模糊，最終傷害到999的整體品牌形象。所幸999冰啤僅在部分地區銷售過，其全國性的負面影響還比較低。而三九品牌延伸到如皮炎平、感冒靈等其他藥品則比較成功，對其樹立專業性的藥品品牌形象大有幫助。同類的還有娃哈哈推出后又很快被撤下的“娃哈哈關帝酒”，讓人覺得酒中滲了水；榮昌肛泰延伸出的甜夢口服液讓人不敢入口等。
品牌延伸并不總是一帆風順，可能不利于品牌，甚至可能產生損害。更糟的是，這種品牌延伸可能暫時獲得成功，或者至少能生存下來，造成品牌延伸成功和企業繁榮的假象。實際上這種品牌延伸卻因為稀釋了原有品牌或者因為增加了新的不受歡迎的方式，而損害最初的品牌資產。 ．
下面以海爾的品牌延伸為例，看兩則完全不同的報道(有刪節)。
海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典范。從1995年到1997年，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業。1997年9月進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品，還向市場推出整體廚房、衛生間產品，進入家居設備行業，甚至還進入生物醫藥行業。1998年上半年，海爾大舉進入知識產業，主要從事海爾集團所需要的新技術和新產品開發，這是一種縱向一體化發展，將有力地提升海爾集團的總體技術能力。1999年勇于創新的海爾叉分別推出電腦、手機等高科技產品，走向全方位發展的道路。
與某些企業的冒進主義不同，海爾進入新行業的節奏是穩健的，基本上是量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。張瑞敏認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活，必須堅持多元化產品結構。因此，海爾開始其品牌延伸戰略，其產品覆蓋白色家電，又很快涉及黑色家電，從冰箱延伸到空調、洗衣機、彩電等許多產品，隨后又進入醫藥、保健品、餐飲、電腦、手機、軟件、物流、金融等lo多個領域。然而，分析海爾的品牌戰略會發現，海爾品牌過度延伸，脫離品牌核心價值的品牌延伸策略給海爾的發展以巨大的阻力。海爾曾經雄心勃勃，力圖在群雄亂戰卻無強勢品牌的電風扇市場中占據相當大份額，結果卻遭遇到滑鐵盧之役，所有投入不見成效，市面上幾乎已經看不到海爾的電風扇產品了；其手機、電腦業務的發展不容樂觀，特別是手機業務虧損嚴重，2005’年上半年虧損達6 570萬港元，導致海爾電器2005年凈虧損達4．33億港元，而在2004年同期，海爾電器凈利潤為1．1948億港元，2005年，海爾集團營收增長僅為O．3％；而海爾集團在電腦業務上自上市以來就一直持續虧損，直接虧損5 000多萬元人民幣，總計虧損超過9 000萬元，漸漸淡出市場；海爾藥業至今依然虧損，已成為失敗的結局；海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數已經關門……
就海爾而言，其初期的品牌延伸還是成功的，海爾從一個虧損的企業發展到中國唯一進入世界500強的企業，打造了海爾王國，可以說品牌延伸功不可沒。應該肯定的是，海爾向同類別的白色家電延伸、再以白色家電為核心向黑色家電延伸，這前期的品牌延伸基本上是遵守了品牌延伸原則的，品牌延伸結果確實很成功。
但是當海爾無止境地延伸到和主營產業(家電)不相關的產業時，其家電的優勢就再也無法復制到延伸的產業上。在已經沒落的電風扇市場去生產并推廣海爾品牌就缺乏仔細的品牌延伸考慮；海爾電視最初的業績不錯，但隨后增長便停滯下來，與國內4大彩電巨頭——長虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距離，始終處于第二集團陣營；當其進入移動通信領域時，因為技術、設計、渠道、產品更新速度等方面的原因就決定了它要付出沉重的代價；與TCL、創維、海信等諸多家電大佬一起紛紛進軍本來就競爭激烈變幻莫測的PC產業，就幾乎是跟風逐流的行為了，已經缺乏足夠的理智；到進入醫藥領域，則注定要失敗，因為醫藥領域與海爾的原產品屬性是不能兼容的，產品屬性是互相沖突的，特別是醫藥領域里競爭更是異常激烈的，即使專業的醫藥品牌都感到力不從心，海爾以本身屬性并不相關的延伸產品進入，無法說服消費者；至于原本為解決職工分流和多元化品牌延伸而進入餐飲業而建立的“海爾大嫂子面館”，完全就像笑話一般，不但稀釋了海爾品牌，而且大大損害了“海爾”這一國人心目中優秀的“高端”品牌形象。在海爾進入多個領域后，由于產品線太長，機構龐大，費用開銷高，進入行業后的產品虧損，降低了集團的整體收入，同時隨著主營產品市場的變化和原材料的漲價，主營產品銷售額上升，但利潤反而下降了。品牌無限制地延伸，使得海爾這個中國曾經的第～品牌產生了虧損，也向國內其他品牌敲響了警鐘。我們期待海爾能盡快確定正確的品牌延伸戰略，重新樹立起中國品牌的威風。
像海爾一樣，不少品牌在某一領域取得一定的成績之后，就迫不及待地開展多元化建設，把品牌延伸到多個領域，以期在更多的領域賺取利潤，提升公司業績。有的企業靠這種品牌延伸方式成功了，但是，由此導致品牌被稀釋、企業虧損的品牌延伸失敗的案例更多。下面看幾個比較典型的例子。
艾?里斯說過“蹺蹺板效應”：一個名稱不能同時代表兩個完全不同的產品，當一種上來時，另一種就要下去。美國的“Heinz”曾是腌菜市場的領導品牌，當公司把“Heinz”延伸到蕃茄醬市場并取得該市場的領導地位以后，Heinz成為番茄醬的代名詞，而Vlasic公司卻趁機而入，搶走了Heinz在腌菜市場的“寶座”。競爭對手費盡心機也沒能夠把Heinz從腌菜第一品牌的位置上擠掉，而Heinz卻自己搞掉了自己，堡壘從內部被攻破了。
奧克斯是一家以電表起家，以生產空調為主業的家電生產企業，是近幾年來成功運用事件營銷的典范，短短幾年就在原本已競爭白熱化的市場上名列前茅，在品牌延伸上來說應該是做得很好的。2003年前后當國內汽車市場行情井噴時，奧克斯將品牌延伸到完全陌生的汽車領域，與沈陽農機集團達成協議，出資4 000萬元收購雙馬汽車95％的股權，從而獲得了SUV和皮卡等車種的生產許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將大舉進入汽車業：計劃在4年之內投入80億資金，最終實現45萬輛的年產能。
雖然豪情萬丈，但面對強勢品牌如云、競爭激烈的汽車市場，奧克斯一開局就顯得力不從心：2004年2月，奧克斯SUV在銷售了幾千輛之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4 000萬元打了水漂，而且還因對產品質量和售后服務等問題處置失當引發了社會各界和新聞媒體的廣泛關注，嚴重地損害了奧克斯原來在空調行業建立起來的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。 1
再看一個更早的例子。20世紀90年代初期，一段“活力28，沙市日化”的廣告，讓全中國人人耳熟能詳。當時，活力28在洗衣粉領域的異軍突起，創造了國內品牌的一個奇跡，高達76％的市場占有率讓覬覦中國洗滌劑市場的美國寶潔等公司羨慕不已。繁榮景象使得決策層希望打造一個活力28王國，讓所有的產品都可以借助活力28的品牌取得成功，于是開始了一段非理性的品牌擴張。
從長遠看，單一的產品在日漸激烈的競爭中難以避免風險，延伸產品鏈可以加大活力28抗風險的籌碼。所以以洗衣粉為基點，進行日化相關產品的開發，對活力28來講是一件理所當然的事情。比如開發肥皂、洗潔精、洗衣膏之類的產品，能夠有效形成核心產品的相關化和保護性，構建活力28美好的產品藍圖。如果能遵從品牌延伸的規律，+這無疑是值得肯定的行為。但是，當時的活力28顯然不想僅僅局限在曰化洗滌領域，洗發水、香皂、衛生巾、殺蟲劑都很快進入了活力28家族。客觀上講，這些產品的開發是很有遠見的，當時的市場上還沒有有競爭力的同類產品。但問題在于，單一的活力28這個品牌能否承受?一下子開發這么多產品，資源是否匹配?沙市日化從國外一口氣引進了一連串設備大規模開發相關產品，結果多產品開發、品牌延伸不當的惡果很快就讓活力28人感受了失敗。香皂定價太高，無法借用洗衣粉延伸，最后只能做福利，發給自己的員工；洗發水，因品質不過關“出師未捷身先死”，如此等等。最夸張而又最失敗的就是，活力28耗巨資購買了國外先進的生產純凈水的設備，將品牌延伸進了純凈水的開發。做洗衣粉的來做水，表面上沒有用活力28這個品牌，但是卻仍然在廣告后面不忘加上“活力28，沙市日化”這旬經典的廣告詞，讓消費者“感覺喝進去的是滿嘴的洗衣粉”。
如果說以上品牌延伸是活力28決策層的失誤，那么行政上“強迫”進行的品牌延伸則讓活力28的“浮腫”病更上層樓：當活力28輝煌之時，當地政府關懷備至，一批資不抵債、人員眾多、產品混亂的企業被強制性地引入活力28。最后活力28品牌延伸到洗滌、房產、飲料、包裝、酒店等多個行業，成為一個負擔著沉重成本的最終拖垮自身的“大型集團”。雖然活力28的沒落還受到市場營銷不當、產品創新后繼無力、合資損失品牌、行政區劃頻頻改變等因素的影響，但是其最直接、最重要的原因還是品牌延伸不當。
而在原有領域進行品牌延伸的案例中，當一個品牌在推廣相近的延伸產品時、在垂直延伸進入本領域高一等或低一等的市場中時，其風險比這種品牌最初出現的時候看起來還要大。成功的如精工鐘表向高端、低端的雙向延伸，新飄柔用降價延伸品牌，可口可樂生產1元的玻璃瓶裝產品等，而延伸失敗的例子在市場上更加比比皆是。
美國的美能公司曾經推出了一種洗發精和潤發乳二合一的產品，取名為“蛋白21”。它很快在市場上打開銷路，并取得了13％的占有率，從而成為知名品牌。公司受到品牌延伸的誘惑，又接連用這一品牌推出蛋白21發膠、潤發乳、濃縮洗發精等產品。結果由于品牌延伸模糊了蛋白21作為二合一洗發護發用品的特征，從而也就淡化了消費者對它的獨特偏好，使原有品牌個性淡化，造成品牌資源稀釋、概念模糊，得不償失。結果蛋白21從13％的市場占有率降為2％。
美國“雪佛蘭”汽車原是家庭轎車的代名詞，但當“雪佛蘭”生產線擴大到卡車、賽車后，“雪佛蘭”品牌被稀釋，在消費者心目中的品牌形象便模糊了，原先占領的消費者心智資源漸漸失守，最終導致“雪佛蘭”轎車的市場占有率急劇下降。
美國“派克”鋼筆一向以質優、價貴著稱，是身份和地位的象征，許多上層人士都以帶上一支派克筆為榮。然而1982年新任總經理比特森盲目延伸品牌，將“派克”品牌延伸至每支售價3美元的低檔筆。結果，原“派克”品牌在消費者心目中的高貴形象一落千丈，而其競爭對手克羅斯公司則趁機侵入高檔筆市場，致使派克公司非但沒有打入低檔筆市場，反而在高檔筆市場大為失利。
我國著名高檔白酒“五糧液”從1994年開始品牌延伸，在短短8年間就延伸出百余個品牌，由于采取向下延伸策略，導致五糧液品牌資產貶值，聲譽受損，最終在2002年12月五糧液公司不得不取消了38個延伸品牌。
企業利用原有品牌進行延伸不當而使得原有品牌被稀釋的案例很多。一些企業于是轉移視線，將目光投向在我國非常成功的寶潔、歐萊雅等公司的品牌戰略，學習其多品牌延伸的思想和做法。多品牌戰略，是指企業在同類產品中，使用兩種或兩種以上品牌的戰略。然而最終這樣失敗的例子卻更多。下面看看以推廣“小護士”而聞名的與寶潔同為目化品牌的深圳麗斯達公司的多品牌延伸戰略的情況。
從消費者需求去創建新品牌，并用正確的組織架構去運作，才完成了工作的一半，更重要的是作為企業的最高層領導人如何去看待多品牌間的競爭。很多企業家喜歡把“品牌”比作自己的“孩子”。這個比方并不恰當，因為“孩子”再不爭氣也無法拋棄。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必須堅決放棄。聯合利華2003年將全球的1 600個品牌減少到400個，但是利潤卻上升了22％。在多品牌之間如何掌握“競爭”和“協調”之間的關系取決于消費者和市場環境。中國乒乓球隊的排兵布陣經常讓人津津樂道，但前提是它有足夠優秀的隊員。其他國家的做法就是重點培養一兩名選手。可以說，多品牌管理是“富人俱樂部”的游戲。對于大部分企業而言，集中力量攻其一處才是出路。
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