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很多企業認為企業的品牌建設會受企業規模的制約,認為品牌的各種優勢是通過規模經濟才能有效體現出來的。確實,名牌企業通有一個外部特征就是規模經濟。但品牌并不等于名牌,品牌和名牌不能混淆,創品牌和企業的規模沒有必然的聯系。規模更不等于品牌競爭力,品牌在消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業,規模再大也沒有意義。即使是規模龐大的“巨無霸”,也有可能擁有弱勢的品牌。IBM原來占有“大型主機”的品牌定位,該定位使它成為了美國最成功的公司。后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領域,以至于被各個領域的專家級對手肢解。IBM在PC機領域被康柏、戴爾打敗,軟件被微軟打敗,工作站被升陽打敗,芯片被英特爾打敗。由于各領域的敗退,IBM1991年虧損28億美元,1992年虧損56億美元,1993年虧損81億美元。IBM當年下滑的原因很簡單,它在消費者心智中再也不能代表任何東西,也就是失去了心智資源。當郭士納帶領下的IBM重新定位為“集成電腦服務”商時,它才成功地實現了戰略大轉型。
其次,有一部分企業把品牌看做是對組織機構從頭進行的全面改造。而大多數中小企業組織結構簡單,組織規模過小,人員素質普遍較低,中小企業普遍認為還沒有準備好就面對創品牌方方面面的大量工作,恐難以顧全,這種觀點也是十分錯誤的。
對于部分企業來說,創建品牌確實需要進行較小幅度的組織機構調整,使組織更利于品牌的建設,但根本用不著全面改造。對多數企業而言,并不需要對全部流程進行重建,而只需診斷出核心流程和瓶頸環節,適當投資,也可以實現業務流程和組織結構的優化,以及人員素質的提高。誠然,在品牌實施過程中,確實會對企業的一些業務流程和組織結構進行很小的調整,會觸及極個別員工的切身利益。開始時,企業少數員工產生不理解和不安心態,這是正常的。但是,隨著實施的展開,在企業高層領導的帶領下,品牌工作團隊可以通過組織系統的培訓與廣泛的溝通,展示公司發展的遠景目標,聞述品牌的好處,完全可以有效地消除員工的焦慮和抵觸心理。
實施品牌戰略會有一定的難度,但并不是很難。只要企業最高領層親歷親為,并且企業內主要的管理人員熟悉品牌,具有一定的經驗,那么在專業公司的協助下完全可以快速地建立強勢品牌。

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做品牌需要對組織機構從頭進行全面改造