在呼叫中心，培訓(xùn)安排密集、培訓(xùn)資源集中，員工們每一年都會接受大大小小的各種培訓(xùn)，有的員工甚至因此成為培訓(xùn)專業(yè)戶”。可是，大多數(shù)培訓(xùn)并沒有為企業(yè)帶來預(yù)想的效果，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感覺培訓(xùn)不夠好、效果不明顯，是虛而不實。有的培訓(xùn)的針對性有待增強，滿足于形式化”，效果不夠明顯，有的培訓(xùn)方式不夠靈活，缺少實踐操作層面的培訓(xùn)。這讓培訓(xùn)管理者和培訓(xùn)師也很無奈，一方面培訓(xùn)項目安排過多，培訓(xùn)師疲于奔命；培訓(xùn)形式單調(diào)，缺乏互動交流；培訓(xùn)課程內(nèi)容陳舊，講課水分多內(nèi)容干貨少。另一方面，在很多時候培訓(xùn)的課堂效果都比較好，但是學(xué)員往往是十分鐘熱情”，一出了培訓(xùn)課堂，就把學(xué)到的東西又扔到九霄云外去了，學(xué)員沒有行動就沒法把課堂的培訓(xùn)化作企業(yè)的生產(chǎn)力，換句話講就是沒有到達企業(yè)最初想要的結(jié)果，根本不能對工作效率有任何的改進和提升，這樣對企業(yè)也造成了極大的資源浪費。
那么，如何彌補這種課后效果不持久、不明顯的缺陷呢？著名管理咨詢專家楊思卓先生曾經(jīng)針對這種情況提出可以采用超長績效培訓(xùn)模式來彌補和改善，即ATC督導(dǎo)培訓(xùn)模式。在這里，A——Audit（診斷），T——Training（訓(xùn)練），C——Consultation（督導(dǎo)），因此這種培訓(xùn)模式簡稱ATC培訓(xùn)模式。其宗旨就是通過咨詢專家對企業(yè)的了解、調(diào)研進行獨立的診斷和分析，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，就企業(yè)存在的問題進行全面的測評和設(shè)計，以結(jié)合企業(yè)的實際情況有針對性地設(shè)計個性化的培訓(xùn)課程并進行實施。同時培訓(xùn)輔導(dǎo)也貫穿了整個培訓(xùn)的各個環(huán)節(jié)，對培訓(xùn)的前、中、后進行跟進輔導(dǎo)，根據(jù)診斷結(jié)果設(shè)計培訓(xùn)課程和訓(xùn)練方式，最后對培訓(xùn)結(jié)果進行督導(dǎo)評估的全新培訓(xùn)模式。
ATC督導(dǎo)培訓(xùn)模式最初是從國外引進的一種企業(yè)獲得高績效、高成長的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)模式，經(jīng)過近年來的實際和完善，已經(jīng)在國內(nèi)的一些企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。與一般的咨詢或培訓(xùn)相比，ATC督導(dǎo)法培訓(xùn)模式著重抓住組織和團隊學(xué)習(xí)與提升三個環(huán)節(jié)：第一是對需求的把握——通過對企業(yè)的全面診斷和分析顯示對企業(yè)培訓(xùn)的把握；第二是知識與技能的傳導(dǎo)——通過科學(xué)的教學(xué)方法實施培訓(xùn)，宣導(dǎo)理念，傳授技能；第三是使知識、能力、態(tài)度一體化并形成習(xí)慣——通過工作的過程對學(xué)員加以督導(dǎo)、固化和改進。當(dāng)學(xué)員對新知識和技能開始遺忘時，培訓(xùn)管理者適時進行督導(dǎo)，并循環(huán)進行，保證培訓(xùn)效果的不斷提升。
其實，ATC督導(dǎo)培訓(xùn)模式在呼叫中心已有運用。一般情況下，這種培訓(xùn)模式比一般普通培訓(xùn)的時間周期長，會分階段循序漸進的開展，有以咨詢項目形式出現(xiàn)的，也有以現(xiàn)場督導(dǎo)形式出現(xiàn)的，還有兩者相結(jié)合的。培訓(xùn)對象經(jīng)過ATC式督導(dǎo)訓(xùn)練后與普通培訓(xùn)項目相比，培訓(xùn)效果更為顯著持久，能將訓(xùn)前的問題焦點改善為訓(xùn)后工作的亮點。以呼叫中心班組長訓(xùn)練營項目為例，與大家分享一下ATC督導(dǎo)培訓(xùn)模式在實際工作中的運用。
一、診斷：找到問題根源，對癥下藥
A”—Audit ：就是審計審查，或者叫做職能診斷。
診斷由專家或是項目培訓(xùn)執(zhí)行人員對目前管理現(xiàn)狀進行診斷、分析，判定問題根源，界定問題所在。指出哪些問題是能夠通過培訓(xùn)解決的問題，什么樣的培訓(xùn)是對癥下的藥”，根據(jù)診”再提出方案，同時也幫助學(xué)員發(fā)現(xiàn)問題，然后指導(dǎo)進行系統(tǒng)實施，達到整體提升的目的。一般情況下，培訓(xùn)開始之前都會有培訓(xùn)調(diào)研，收集培訓(xùn)對象問題等環(huán)節(jié)。通過了解與企業(yè)或參訓(xùn)人員初步接觸，增進相知、相信程度，然后再分析客觀的判定企業(yè)或參訓(xùn)人員現(xiàn)狀。培訓(xùn)師會根據(jù)收集的問題制定課程內(nèi)容，決定培訓(xùn)教學(xué)方案。
在呼叫中心，班組長被稱為兵頭將尾”，他們的能力高低會直接影響員工的工作表現(xiàn)和任務(wù)指標(biāo)的完成情況，因此，每一年呼叫中心針對班組長能力提升培訓(xùn)層出不窮。在班組長培訓(xùn)項目中，ATC督導(dǎo)培訓(xùn)模式在培訓(xùn)之前需要先給班組長做個診斷，知道怎樣對癥下藥，要針對班組長的問題進行培訓(xùn)，咨詢是針對確診問題給出的整套實施方案，顧問是對確診問題給出的建議指導(dǎo)。在呼叫中心班組長中首先開展管理能力技能測驗，通過診斷發(fā)現(xiàn)問題，然后根據(jù)問題進行培訓(xùn)，這是培訓(xùn)的第一步，是整個培訓(xùn)的入口，這一步非常重要，如果入口就錯了，培訓(xùn)的方向也就錯了，整個培訓(xùn)自然就不可能取得針對性的良好效果!然后第二步才開始做培訓(xùn)，這樣才不會漫無目的地培訓(xùn)，課程才不會講得四海而皆準(zhǔn)。
二、訓(xùn)練：針對具體問題，有的放矢
T”—Training：針對問題培訓(xùn)或訓(xùn)練，現(xiàn)場的效果就會提升。
培訓(xùn)是灌輸理念，傳播知識，教授方法，培養(yǎng)技能，說給他們聽、做給他們看、讓他們試做，根據(jù)診”的結(jié)果，按照方案的系統(tǒng)要求，為企業(yè)適時、適時設(shè)計所需課程，同時根據(jù)診斷開出的處方，選擇適合的培訓(xùn)方式，按照步驟實施培訓(xùn)。真正的培訓(xùn)不是在看你用了多少培訓(xùn)技巧和套路，而是針對培訓(xùn)對象的問題，運用套路中的某一策略將其化解。但是只有現(xiàn)場效果的提升還不行，還要落實到應(yīng)用。
在班組長培訓(xùn)中，從訓(xùn)前班組長提交的作業(yè)”入手提出相應(yīng)的員工輔導(dǎo)方法，通過工具檢查表和現(xiàn)場數(shù)據(jù)匯總分析，比較標(biāo)桿員工和表現(xiàn)較差員工的工作數(shù)據(jù)差距，找出員工的差距和影響員工關(guān)鍵指標(biāo)的因素，通過數(shù)據(jù)分析和聽取錄音找出關(guān)鍵行為來縮小員工的差距提升員工能力。然后將參訓(xùn)班組長分組開展輔導(dǎo)工作，現(xiàn)場通過現(xiàn)場頭腦風(fēng)暴、抽樣對比、錄音聽取、小組討論等方法，幫助班長們從各自的項目主題中發(fā)現(xiàn)問題、找出短板以及對應(yīng)的解決方法，并提供工具量表幫助班組長完成內(nèi)部績效管理。
通過培訓(xùn)，讓班組長熟練掌握以下技能：
1、會看數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題：通過分析員工數(shù)據(jù)對班組情況能做到及時掌握，會看數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中知曉短板，發(fā)現(xiàn)問題，并具有輔導(dǎo)能力和溝通能力；
2、關(guān)鍵行為，復(fù)制標(biāo)桿：通過前期和在現(xiàn)場了解到的績效考評重點，根據(jù)各組課題與班長共同聽錄音找出影響員工能力的關(guān)鍵點，將錄音中關(guān)鍵點匯總篩選出來并填寫到工具檢查表中，將標(biāo)桿員工的關(guān)鍵行為整理羅列出來方便復(fù)制和提升其他員工；
3、科學(xué)工具，有效提升： 通過工具檢查表找出關(guān)鍵行為后如何進行處理和檢查。
對每個小組進行有針對性的輔導(dǎo)，總結(jié)出班組長輔導(dǎo)員工技能提升的方法以及標(biāo)桿員工與一般員工不同的關(guān)鍵行為，教會大家如何發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)鍵行為并進行復(fù)制，最終達到提升后進員工和一般員工的目的。
三、督導(dǎo)：監(jiān)督執(zhí)行情況，輔導(dǎo)改進
C”—Consultation: 督導(dǎo)或咨詢。
督導(dǎo)，就是監(jiān)督培訓(xùn)實施的過程，評估培訓(xùn)取得的結(jié)果，指導(dǎo)應(yīng)用。督導(dǎo)是對預(yù)定方案實施過程的督導(dǎo)、指導(dǎo)。這個環(huán)節(jié)的作用在于引導(dǎo)他們做到位、指導(dǎo)他們創(chuàng)新。一般的培訓(xùn)講歸講、做歸做，講和做是分離的，結(jié)果是培訓(xùn)時參訓(xùn)人員像彈簧一樣被拉開，但離開課堂回到工作崗位后又像彈簧一樣回到原位。這種情況讓培訓(xùn)管理者和培訓(xùn)師很無奈，而以做帶訓(xùn)”的培訓(xùn)模式可以很好地解決這一難題。在班組長能力訓(xùn)練的現(xiàn)場培訓(xùn)過程中，安排班組長在培訓(xùn)現(xiàn)場給新員工講解業(yè)務(wù)，檢驗班組長的輔導(dǎo)方法是否有效，這樣的現(xiàn)場展示環(huán)節(jié)氣氛輕松活躍，參訓(xùn)員工能積極響應(yīng)并踴躍參與其中。并同時跟蹤班組長到工作例會現(xiàn)場，一同參與班組提升活動，檢驗班組長的輔導(dǎo)工作是否貫徹實施。結(jié)合班組長的表現(xiàn)情況，定期開展班組長能力提升的培訓(xùn)輔導(dǎo)。通過這樣連續(xù)不斷地現(xiàn)場鼓勵與糾正，參訓(xùn)班組長就會把培訓(xùn)的內(nèi)容真正化作日常的工作行為，并最終形成習(xí)慣，如此培訓(xùn)也就真的落地生根了！
從項目進行的后期跟蹤情況來看，許多參訓(xùn)班組長訓(xùn)后也紛紛表示通過這樣的以做帶訓(xùn)”的培訓(xùn)學(xué)習(xí)能夠更快、更多的學(xué)習(xí)和掌握到新工具和新知識，對工作幫助很大。通過前期診斷梳理出了班組長日常工作職責(zé)，作為培訓(xùn)的基礎(chǔ)素材，與需要提升的內(nèi)容結(jié)合在現(xiàn)場開展了班組長分析、輔導(dǎo)能力、歸納總結(jié)等三個主要能力提升的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。整個培訓(xùn)項目集多種方法、形式于一體（如圖1），既對人員開展輔導(dǎo)，又根據(jù)企業(yè)實際情況產(chǎn)出落地材料，將班組長3大能力所包含的5個核心職責(zé)進行全方位的闡述和定位，針對各層級的班長所必需的5個關(guān)鍵能力也分階段進行了劃分和描述（如圖2），對于后期在班組長能力提升有指導(dǎo)意義，并在管理中對班組長層級與能力的匹配情況進行明確規(guī)范。與一般的培訓(xùn)項目相比，這樣的培訓(xùn)方式更加貼近企業(yè)實際生產(chǎn)運營和人才培養(yǎng)的需要。
圖1
圖2
不會教導(dǎo)，就不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)！結(jié)合平時所積累的培訓(xùn)案例和培訓(xùn)設(shè)計，以淺顯易懂、逐步深入、精細(xì)全面”，ATC督導(dǎo)培訓(xùn)模式通過成功復(fù)制成功來實現(xiàn)再次提升。作為培訓(xùn)管理人員和培訓(xùn)師也需要學(xué)會坐在學(xué)員的椅子上”，即以受眾為中心來思考問題。員工技能培訓(xùn)作為呼叫中心人才培養(yǎng)的重要組成部分，需要我們不斷改進培訓(xùn)方法進一步滿足客戶日益增長的服務(wù)需求和市場需求，提高員工服務(wù)水平，從而推動服務(wù)品質(zhì)持續(xù)提升，在企業(yè)和廣大客戶之間架起一座理解、溝通、信任的橋梁。
作者單位為重慶移動客戶服務(wù)中心
