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如何降低客服投訴率？

前些時候和幾位呼叫中心的朋友聊天，沒想到他們竟然會有這么多的困惑，專業(yè)技術上，他們應該都屬“白骨精”類型，不僅僅是精通，而且可以說是超級專業(yè)。

困惑他們的問題主要集中在投訴方面，問題主要體現(xiàn)在技術支持、服務響應、硬件設備、投訴解決技巧等幾個方面，因篇幅和時間的原因本文僅摘錄如下主要問題予以闡述：

1、呼叫中心越來越成為企業(yè)內部部門和外部客戶的投訴焦點——身心疲憊；
2、客戶的投訴越來越難以解決——焦頭爛額；
3、因為技術支持專業(yè)不夠或不能及時響應的投訴事件越來越多—— 孤軍奮戰(zhàn)；
4、投訴客戶對座席員服務的投訴（二次投訴）越來越多—— 雪上加霜；

上述問題之所以被大家認為非常難以逾越，其關鍵核心是在于針對投訴管理的系統(tǒng)性沒有完全建立起來，而系統(tǒng)性的根本是組織針對客戶經(jīng)營的文化建立是否能夠切實的在組織系統(tǒng)的內部真正的建立并有效實施和運行，而這幾個典型問題很多便是系統(tǒng)不健全之原因造成的。

呼叫中心越來越成為企業(yè)內部部門和外部客戶的投訴焦點——身心疲憊

解析：這個問題的關鍵是呼叫中心的職責和權限到底有沒有清晰的界定出來，如果職責權限界定出來并有效實施了，那就是資源配置或者培訓的問題。原因很簡單，很多呼叫中心是被組織的其他部門、供應商（經(jīng)銷商）和終端客戶夾在中間，甚至呼叫中心的作用僅僅是能起到收集信息、銜接和橋梁的作用。

大家試想，是不是很少有人在幾乎不了解的情況下，僅僅通過電話溝通就能喜結良緣，這個例子說明了一個關鍵點，即見面都很難解決的問題，光是通過短時間的電話溝通，大多數(shù)問題根本沒法得到有效解決的。而為什么很多人覺得呼叫中心就是解決投訴的，這個問題的核心是在于“感知誤導”，即很多人一看到“投訴電話”就認為那就是解決投訴的，想當然的就覺得，座席員就是要通過電話解決投訴，而且更有甚者還必須讓投訴者滿意，我相信這么高難度的事情不僅座席員很難做到，恐怕連大師級的“投訴處理專員”都難以實現(xiàn)。

正面引導：那到底能不能培養(yǎng)出來一批“大師級的投訴處理座席”呢？回答是肯定的，一定可以，但是組織要在管理深度方面做許多系統(tǒng)的工作，同時還要給予座席員們很多工具和專業(yè)技巧，相信他們一定是可以達到組織的部分期望的。

客戶的投訴越來越難以解決——焦頭爛額

解析：客戶的投訴越來越難以解決的原因是什么呢？我們來看一個例子，10年前坐飛機的乘客，有很多人上了飛機都找不到自己的座位。再看看現(xiàn)在，有幾個人在上飛機后還找不到座位呢？

原因的根本出來了，那是因為消費者越來越熟悉我們的服務和業(yè)務流程，上周我坐飛機時，我鄰座的一個乘客在聊天的時候竟然準確無誤的說出了“擺渡車”“運力”“配載”“簽派”等一系列的專業(yè)詞匯，我當時聽了以后很詫異，因為一個普通的稽核員恐怕都很難解釋清其中的原委和關聯(lián)性，莫非他是航空公司內部的人員？

但是當他拿出了他的白金卡以后，我就找到了答案。原因很簡單，現(xiàn)在的消費者太熟悉我們的流程和要求了。而開始的時候，為什么投訴很少或者是投訴很好解決呢？

那很大程度上是因為陌生感和好奇心分散了消費者的注意力。試想一下，剛才例子中的那位大哥，如果他要是打電話投訴的話，電話座席員承受的壓力將是非常巨大的，而很多組織的座席員是什么樣的資源配置呢？

不同類型的組織在不同因素上，資源配置的現(xiàn)狀是不同的，針對這些選項的現(xiàn)狀，組織自身就可以評價出現(xiàn)有的資源配置狀況，而不同的配置狀況解決投訴的程度和結果，不用我多說，大家會一目了然，很多時候是資源配置達不到組織的前期要求造成的。

正面引導：這條其實并不是想象中的那么難以逾越，試想你作為投訴者，你的需求如何可以被滿足，所以真的應用好“白金法則”是解決這類問題的核心關鍵，而適宜的資源配置是工作有效性的必要條件。

因為技術支持專業(yè)不夠或不能及時響應的投訴事件越來越多——孤軍奮戰(zhàn)

解析：這種現(xiàn)象主要是兩方面原因造成的，首先，通常來講針對投訴，很多人都會有“唯恐避之而不及”的想法，從個人角度出發(fā)，這種反應是可以理解的，正是因為恐懼，所以大家都會很自然的采用逃避的方式來面對這種事情，大家采用回避的方式更多深層的原因是擔心一旦投訴處理不好，不僅客戶和公司都會不滿意，更害怕的是影響自己的仕途，所以大家遇到投訴，尤其是難處理的投訴，相關部門或者相關人員的想法更多的是推脫或被動應付。這就是我們通常講的，在組織內部沒有建立起系統(tǒng)解決投訴的文化。

其次就是職責和績效關鍵點控制不清楚，更加典型的事例就是，座席員除了收集和傳遞信息的權限外，組織基本上沒有更多的授權，這樣就會形成一種怪象，好的老座席員因為人脈熟，業(yè)務了解的原因，各部門賣人情來配合投訴解決，新座席員得不到應該的支持和配合，投訴解決的成本被加大了。

正面引導：大家都知道士兵和將軍的區(qū)別，更知道演奏家和指揮家的區(qū)別，其實這就是問題的核心，即自身定位，在整個的投訴處理過程中“指揮家”的作用和經(jīng)驗決定了整個樂曲的節(jié)奏和美感，而找到適宜的“演奏家”則是使得音樂更加絢麗和流暢的重要組成部分。同時不可忽視的是組織的充分授權是這個問題的關鍵點。

投訴客戶對座席員服務的投訴（二次投訴）越來越多——雪上加霜

解析：如果上面三個問題解決了，這個問題自然就解決了，因為當一個組織對座席員沒有任何具體支撐和支持的時候，座席員是處在完全被動的狀態(tài)下，處理投訴，是非常弱勢的群體，甚至他們比投訴的消費者還要弱勢，還要無助。

而很多組織往往卻在沒有更多支持的時候把二次投訴當做一個管理指標加到了座席員的頭上，結果可想而知，管理怪象產生了。

所以投訴指標的設定一定要經(jīng)過管理評價后再做指標考核，這樣才能真正的達到管理監(jiān)控的目的。

投訴管理的問題都不是單一存在的，問題與問題中間有著一定的關聯(lián)性，所以對于任何性質的組織，如果想系統(tǒng)的解決呼叫中投訴處理績效，就一定要先行實施系統(tǒng)稽核，確認了問題的節(jié)點和性質后，再有針對性的對癥下藥實施改進，只有這樣才能真正的做到系統(tǒng)化的改進，從而真正體現(xiàn)出客戶關注和系統(tǒng)的解決投訴。

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如何降低客服投訴率？