一切都可以外包？ 　　

　　“除了公司的價值觀和使命外，其他所有都可以外包。”這一始于1980年代管理大師彼得·德魯克的著名理念，如今在全球大行其道。美國大片《變形金剛》里有一段有趣的演繹，被蝎子機器人瘋狂追擊的士兵被迫用公用電話打國際長途求助，從中東美軍基地撥往國防部的電話被轉接到印度的呼叫中心，接電話的是個典型的印度男人，印度式的五官，印度式的英語口音，可能是在班加羅爾某個呼叫中心從事著無聊的電信轉接服務，他的慢條斯理鮮明對比著現場的十萬火急。 　　

　　好萊塢的輕松調侃中，透露出對“外包”真理的一絲嘲諷。事實上，2004年美國總統競選的一個中心議題就是討論印度及其他低工資國家的廉價勞動力對發達國家自身雇員的威脅。3年過去，對外包工業的政治態度只是讓少部分人如坐針氈，外包工業在全球以瘋狂的速度蔓延。從最初的呼叫中心、報稅、軟件業務到人力資源甚至財務管理，各行各業的生產與服務都被卷入外包的漩渦之中。 　　

　　按照國際通用的定義，所有的外包(Outsourcing)業務可以分為兩大類：一是包括IT基礎設施外包與基于項目應用的工廠外包(ITO)，二是業務流程外包(BPO)。據麥肯錫調查，離岸服務外包已經成為跨國公司向全球公司轉型，并通過全球布局應對競爭對手并提升國際競爭力的重要手段。全球財富1000強中，95%的企業已經制定了公司離岸戰略，平均每周有5—10家企業在可能的離岸目的地進行實地考察。 　　

　　對于外包的種種理論，人們已經耳熟能詳。削減成本、專注于核心競爭力的訴求吸引著各行各業的企業對外包躍躍欲試。多家分析機構紛紛預言，外包服務將持續快速增長。“到2009年，IT服務(含服務外包)將是一個整體規模接近8000億美元的龐大市場。”美國Gartner公司中國區主管洪剛樂觀地告訴《商務周刊》。 　　

　　麥肯錫的估算大同小異，該公司認為，到2010年，總的外包潛在市場規模有望增長到6000億美元，其中可實現離岸的達到4650億美元，而2005年，這一數字還只有400億美元。 　　

　　不過，外包的快速發展中也不乏不協調音。與三年前IBM、惠普、埃森哲等頻頻收獲IT外包服務“大單”相比，最近一兩年，從外界來看，IT外包的“簽單”聲音很少。全球外包咨詢服務公司TPI公司最新數據顯示，2007年上半年承包業務在數量及價值方面比去年同期都有所下降，簽訂合同業務總值更創下2001年以來最低。按照Gartner研究部副總裁Ian Marriott的觀點：“外包工業現已陷入一種個位數增長的模式中。”埃森哲全球外包事務主管Kevin Campbell 也承認：“我們并非處在一個供不應求的境地。” 　　

　　這種狀況在中國也有明顯體現。2004年，國家開發銀行、海爾等國內企業首批嘗試將自己的IT業務外包，曾傳遞給業界一種在國外已經成熟的IT外包服務也開始被中國企業接受的強烈信號。然而自那以后，幾乎再也沒有傳出國內企業采用IT外包服務的聲音。 　　

　　“專注于核心業務，我們只做熟悉的。”在這個無可置疑理論的指導下，買家(發包方)們早已不再滿足于簡單項目交付的表面功夫，而是向承包方提出了從戰略決策、財務管理到流程再造等“深入靈魂”的復雜需求。然而實際結果如Ian Marriott指出，“當前整個外包市場的客戶滿意度只是一般”。根據他任職的Gartner公司在澳大利亞對外包買家進行的調查，結果顯示在所有的買家反饋中，“積極的層面只占31%”。 　　

　　如果說專注于核心競爭力，是買家選擇外包的理論基礎，那么節約成本，則是讓買家付諸行動的現實動力。“在國際外包界，買家有三句名言：We come for cost、We stay for quality、We invest for innovation。”Gartner中國區主管洪剛說。隨著全球外包工業日趨成熟，管理的復雜與競爭的加劇使得越來越多以降低成本為主要目的的發包方，因為不滿服務質量而與外包公司說Bye-Bye。 　　

　　不能外包的風險 　　

　　美國《信息周刊》2006年對420家公司的IT專家進行的一項調查顯示，50%的公司IT經理評價他們的外包是成功的，有1/3公司持中立態度。值得注意的是，有近1/6(17%)的公司認為外包是一場“災難”。這是個足以讓那些期望依靠將業務外包出去輕松經營的公司“三思而后行”的數據。因為災難背后通常不僅是不計其數的資金浪費，甚至還牽扯到訴訟、客戶信任等嚴重的危機。 　　

　　不妨看一下被西方媒體稱為迄今最大規模的外包災難——英國全國醫療保健系統項目(National Health Service，NHS)。這個2003年由英國政府主導的項目希望通過引入多個承包商對NHS系統進行升級，建立電子病歷。但由于引入了過多的承包廠商，加上遭到醫生抵觸，該項目比預期時間滯后了兩年，并且嚴重超支。英國勞工部最近發出警告，NHS的IT項目可能會需要550億美元，超出預算260億美元。超支對于承包商也不是一個好消息，如果沒有在規定時間內完成任務，他們將面臨更多的罰款和開支。其中一個主要廠商，以醫療健康程序開發為主業的iSoft公司，已處于破產的邊緣，只是因為該公司一直無法在這個網絡上部署自己的軟件。2006年9月，大名鼎鼎的埃森哲公司不得不宣布退出NHS項目，并把自己的合同份額轉給了美國計算機科學公司(CSC)。為此埃森哲不得不撥出4.5億美元抵消在這個項目中的損失。 　　

　　負責NHS項目的政府官員們已經掙扎了好幾年，企圖把項目拉上正軌，但問題依然嚴重并仍舊持續。抵觸的醫生們認為該項目沒有事先充分咨詢他們意見，10多個承包廠商各自為政，彼此推卸責任，整合不兼容系統的障礙重重。 　　

　　“這簡直就是在重建巴比倫塔。”深入研究過該項目的劍橋大學教授羅斯·安德森(Ross Anderson)認為，“這不僅僅是浪費多少億美元的問題，而且可能付出病人生命的代價。” 因為“變化太多太快了”，本意為了減低和分擔風險的政府官員們發現，工作可以外包，一旦陷入糟糕的協調和管理，需要承擔的責任和風險卻無法外包和轉嫁。 　　

　　“外包不是簡單的產品買賣，更像一種長期合作婚約。”炎興科技軟件有限公司執行總裁劉寧告訴《商務周刊》。他在美國工作10年后，回國在西安創立了專業從事BPO的炎興公司。良好的外包合作可以像婚姻一樣持久穩固，但必須承認這樣的“婚姻”來之不易。“在外包交易中只有兩種情況：第一是雙贏，第二是雙輸。沒有兩者之間的灰色地帶。”Ian Marriott說。正像不幸的婚姻各有各的不幸，失敗的外包同樣各有不同。《信息周刊》調查結果顯示，導致外包失敗的原因包括：不能很好地計劃外包過程中管理上的過渡，無法管理外包團隊，項目過于超前，管理層支持不足，以及對外包的復雜性缺乏認識等等。不過其中最主要的問題在于——對于IT成本的錯誤理解。許多公司都低估了自身IT部門的能力，忽視了有自己的IT部門打理在業務靈活便利上的優勢。很多公司將工作任務外包給第三方服務商后才會發現，后者哪怕動一根手指頭都會收費。公司同時也要有思想準備，他們的業務可能需要重新拿回公司來做，這種現象現在已經不足為奇。至少一半有外包經歷的公司都發生過類似事件，而且23%是大型項目。 　　

　　隱性成本 　　

　　“同樣的運營成本，在歐美等國家是150美元每小時，而在中國、印度等國家的成本只需要25美元每小時。”這是Ian Marriott聽到那些正在中國市場考察的發包企業說得最多的一段話。2006年12月Gartner在深圳舉辦的國際軟件外包交易峰會上，他就此提醒大家：勞動力標價只是外包成本的一小部分，沒有任何一家企業可以說把工作外包給任何一家公司就能夠節省如上超過80%的成本。 　　

　　“必須了解成本節約的實際意義。”他說，“外包會給企業帶來很多潛在工作，很多企業在計劃時沒有考慮進入的隱形成本有時會大得驚人。” 　　

　　這些隱形成本包括供應商選擇、業務移交、內部人力、文化協同到外包協議管理和關系維護等等。隨著外包管理越來越復雜，沒有被考慮進去的隱性成本往往要占據成本的絕大多數。今年4月TPI發布的一份統計報告顯示，第一次達成外包合同時，在剔除專業費用、解雇費、監管成本后，發包企業節約的成本只有10%—39% 之間，平均下來是15%。即使這15%的節省，也可能要花費數年的努力和大量的前期投資。作為一項長期交易，外包協議的管理和維護成本達到10%—20%，而且還在呈現不斷擴大的趨勢。 　　

　　作為國內最早試水IT外包的大型金融機構，國家開發銀行從2000年就將IT外包寫進戰略規劃，并對整個IT架構都進行了外包：戰略管理規劃交給了德勤；核心系統應用層的核心系統采用了國外的軟件產品，神州數碼承擔集成和本地化工作；網絡中的局域網和廣域網外包給中國電信；而硬件設備，服務器、桌面臺式機等，采用租用的方式選擇中國惠普公司作為合作伙伴。 　　

　　從2004年初開始，國家開發銀行享受到了外包帶來的便利：無論何地的員工在任何時間打開電腦后發現有問題，都不用再打電話通知銀行的科技部，而是直接求助于中國惠普客服中心。但是很快在上最主要的核心業務系統時，很多問題出現了。由于選擇的核心業務系統是一家國外軟件公司的成熟產品，其在國內還沒有成功應用案例，需要國內的系統集成商對其進行很多本土化工作。“這個過程超出了我們的預期。”國開行運營中心副主任許成軍說，“直到現在，問題還沒有完全解決。”由于新系統涉及到的流程以及使用習慣等諸多因素需要做出調整，再加上在本地化過程中出現過問題，業務部門對新的系統抱有“不信任”感，以至于在一些地方分行不得不“新舊系統并行”。 　　

　　當然，國開行選擇IT外包的主要目的不是節約成本，而是關注服務質量。但國開行發現，自己不能當“甩手老板”，還是需要不斷提高自身的能力，才能監控服務提供商的服務質量。為了規避風險采用的多家分包形式也帶來了外包管理、監控、考核的麻煩。 　　

　　“如今，我們正在尋找一家有專業經驗的第三方外包管理公司對外包服務的提供商進行管理、監控和考核。”國開行信息總監胡本鋼告訴記者。 　　

　　對于全球范圍內的離岸外包，隱性成本包括兩類：首先是選擇承包方的成本，電話溝通或者商務旅行的相關費用，以及邀請第三方機構評估供應商質量的費用； 另外最重要的是，一旦出現問題，業務要拿回公司重做的成本。“這部分成本的產生來自于部分買家‘小事聰明大事糊涂’的心理，它們試圖尋找短期內最便宜的承包方，但實際上在長期反而花費更大。正是這部分成本非常顯著。”國際外包專業聯合協會(IAOP)上海分會主席王瑞克(Eric Rongley)告訴《商務周刊》，他曾在印度擔任外包業務經理，后來創立了軟件外包企業博朗軟件開發有限公司(Bleum)。 　　

　　對博朗這樣的承包方而言，由于外包工業發展減緩，賺錢顯然變得更加困難，價格競爭手段也日趨艱難。既定承包方通常會與他們的離岸競爭對手在同一低成本地區雇傭員工——比如埃森哲(Accenture)與IBM在印度展開的一場激烈的業務擴張競爭。這種最低價格的競賽游戲，勢必將嚴重影響供應商的服務質量及利潤率。 　　

　　新關系 　　

　　在錫恩管理咨詢公司總裁姜汝祥看來，外包的問題不在于外包本身，而在于由此引起的供應商關系的變化。“發包方和承包方相互之間是冷漠的商業關系，其結果是，承包商只想著滿足了發包方需求并從中獲利。”他指出，“這必然導致后端公司對前端客戶關注度的下降，從而導致整體成本的增加。”例如如果沃爾瑪把后端采購等外包出去，自己只保留前端大賣場，前端掌握的消費者信息就需要傳遞給負責采購的另一家外包公司，這些傳遞的最大成本在于，有時候等到消費者需求已經變化，相關信息還不能有效傳遞，這樣的外包鏈條使供應商提供服務的質量也會大打折扣。 　　

　　姜汝祥將外包稱作第二次工業革命。“人們可以在某一些領域得到更專業的服務，這對整個經濟鏈條來說成本更低。但如今成本標尺已物極必反。”他對《商務周刊》說，“外包發展到下一步，必須是以IT為首的行業整合變成整合整個供應鏈的戰略聯盟。” 　　

　　所有這些都讓咨詢與產業專家在供應商的幕僚地位變得更加重要，甚至也導致外包企業評估方式的改變。一個例子是，如今呼叫中心外包合同的要求條目，已經從呼叫持續時間的硬性指標轉變為消費者滿意程度的更有質量的度量標準。外包工業的評價體制也在重新審核，從傳統的基于對勞動力成本的估價(不利于發包方)或提供某項服務的固定成本(不利于承包方)，開始轉向“收益共享”的辦法，讓承包方與發包方可以從提高的效績中共同獲益。 　　

　　外包與一般商業往來的最大區別在于，承包方需要與客戶建立一種戰略伙伴關系。炎興科技執行總裁劉寧認為，承包方對客戶的業務和流程了解得越清楚，越可能為他們創造額外的價值。好的外包企業不僅應該能夠完成客戶交給的任務，它們的價值更多體現在為客戶改變自身業務流程方面提供建議，使之達到提升生產力或者降低成本的目標。 　　

　　“印度企業剛開始建立這種關系，對于中國企業而言，這是一個很新的觀念，還需要幾年的時間才能成熟。”博朗公司總裁王瑞克說，盡管中國外包企業相對印度而言仍然很小——印度的四大外包企業都達到了年銷售額上十億美元、雇員上萬人的規模，“這并沒有關系，因為5年前印度的外包企業也沒有多大”。 　　

　　“外包就是這樣，一旦你建立了穩固的發展平臺，它將以極快的速度發展。”王瑞克說，“關鍵在于，你不能把它當成簡單的一錘子買賣。”

來源：《商務周刊》