據最新研究調查顯示，大眾普遍分不清楚外包服務和離岸貿易，就美國總統奧巴馬也一樣搞不明白。”

　　本文是Phil Fersht和Martyn Hart給出的一段關于外包服務領域的權威對話。他們就外包服務產業的定義、發包商和接包商的產業定位，以及外包服務產業發展的問題和趨勢發表了自己的看法并給出了專業的建議和意見。

　　Martyn Hart。Phil Fersht：這個產業正處在一個高級階段，尤其是在近兩三年，我們急需為客戶尋找更多商機，而我們的客戶也同樣在尋求自己的業務發展規劃。對此，討論外包”這個名稱真的沒有多大意義，它只是一個外化過程的代名詞。在我們這個產業里，更應該討論的是我們該如何獲得新的價值;如何更好地讓各利益相關方保持步調一致;如何確定當公司高層簽訂了一份合同后,商業目標能夠由上至下得到有效的執行,該怎樣才能了解業務經理和客戶是否認同。所以我認為我們正在經歷一個世代更替的階段，需要重新審視整個行業，核心利益方的角色以及承擔的責任也將會發生轉變。

　　Martyn Hart：NOA(英國國家外包協會)創建于1987年，以今天來說,這已經是很久以前了。但是外包產業則要出現則要追溯到更早。NOA在創建之初遇到的一個最實際的問題是如何定義外包服務產業。你所說的外化”，其實正是法國對外包服務產業的稱呼。我們也還在糾結如何給外包服務產業命名，不能僅僅是貿易或者外化，這個名字一定要對我們這些了解這個行業的人有意義。(因為法國也不再使用outsourcing這個術語來指代這個行業了)

　　外包服務產業不僅僅意味著和別人簽合同，它是一個統稱，是一種找別人幫你做點什么的方式。在外包行業里要做的事情有，就像你提到的，也是NOA最關注的方面：保持各利益相關方的一致性、管理、以及調節各方關系。這與在共享服務行業甚至是在組織內部找一個團隊做事的模式是相同的。因此，在一定程度上NOA也同意你的觀點：外包服務是一個濫用了的詞匯。根據最新的NOA調查顯示，大眾普遍分不清外包服務和離岸貿易。所以我們要找一些概括性的詞匯或者短語來供我們使用。但是現在我們面臨的問題是到底選用什么詞匯才是合適的。不過你千萬不要忽略，現在有很多組織都在通過使用外包服務”或者共享服務”這些詞匯來賺錢。他們當然不希望因為一個名字而毀掉他們的利益。

　　PF：我們HfS是一家數據分析公司，基本業務都是針對外包服務和共享服務，所以如果我們開始稱其為另一個名字，我們將會像其他人一樣冒很大風險。

　　MH：但是如果可以找到一個我們都認同的名字，至少大部分這個行業的內部人士都認同的名字，這將是一個突破。但是以我感覺，Phil，這不可能發生。除非一個全新的概念被引入到行業中，促使轉變發生。如果你有閱讀Gartner的報告，一些Gartner的分析人士說：云計算將會終結外包服務產業”;但是說這些話的人，可能是在討論ITO，甚至認為外包服務就是ITO。提到云計算，你可以獲利于虛擬化和現購現付服務。但是大部分的外包服務終端使用者不會介意提供給他們服務的人是在月亮上，還是在云上。

　　PF：外包服務這個代名詞代表著更加廣泛的意思，同時外包也是目前大公司和中型企業運作他們全球化商業的一種模式，可以使得他們的運營更加省錢和有效。這就是服務外包的真正面貌，卻也因此飽受指責。回到你的觀點，我認為我們現在確實正在經歷世代更替的時期。

　　記得一次會議上，一位大銀行采購主管說過：就讓我們稱呼他們為買方”吧，一般人都是這么叫的”。他的另外一個觀點我認為切中了要害，所有我們雇傭的實操部門的新員工，他們這些年青一代的個體只知道這個工作的系統和方式——全球化、離岸貿易、外包服務，隨便怎么稱呼吧。他們習慣于生活在這個環境中，他們把全部的時間都投入在改善工作方法和工作效率上。老一代人則不斷的對比我們現在做的和十年、十五年、二十年前做的事情，并且拒絕接受改變。我想在今后的十年時間里，我們今天的話題將會一再被提起，因為我們將走過這個階段性的變動期，并去接受那時的商業現實環境。

　　MH：贊同一部分觀點：NOA的觀點是服務外包是一個市場成熟的標志。因此，作為一個成熟的市場，越來越多原來不用外包或者離岸出去的東西，現在都要外包給別人去做了。還有一些東西可能在五年前還屬于高端產品，現在則已經是大陸貨了。因此我不認為哪家大公司會想要在自己內部費盡周章的搞一個IT部門。

　　PF：當我想到現在正在成長中的小型企業,他們是提供所有服務的源頭，因此他們才是未來商業模式的締造者。

　　MH：像Virgin這樣的公司就是一個很好的例子，它的牌子遠比它生產產品的方式重要得多。但是請注意，如果NOA最近的調查是正確的，大公司和中小型公司之間存在一條鴻溝。大公司已經對外包服務和離岸服務的理念以及相關的事情有了足夠的認識。而一些小公司，他們剛開始接觸服務外包這個理念，并不知道自己需要什么。外包服務供應商們認為在歐洲為中小公司提供外包服務所需的銷售成本與為大公司提供外包服務的成本是一樣的，這使他們喪失了和中小公司開展業務的積極性。

　　PF：回到這次的調查：我們和ACCA合作做了一個很龐大的調研，走訪了全球1800家大公司。在那些年收入30億美元以上的大型公司中，完全外包服務模式只占他們業務的10%，剩下的基本都是共享服務模式或是混合型模式。也就是說他們保留了大部分共享服務模式，并且試圖將外包服務模式限制在事務性工作領域內。這樣的業務模式在大型公司很普遍，甚至在一些中端市場，億歐元規模的公司，完全外包服務模式只占他們業務的12%，比例甚至還在下降，而共享服務模式很混合模式仍占據主流。五年以前，一切都向著完全外包發展，但是經濟危機以來，人們的觀念已經發生了變化，現在的外包服務被看做是企業運作藍圖的一部分，成為幫助公司發展更加完善整體策略的手段。這也是為什么人們都去尋求GBS的幫助。目前的現實情況是這樣的，共享服務不會在一夜間消失，外包服務不會像五年前那時預測的那樣一下子成為主導營運模式。而我們正在尋求一種不一樣的方式來幫助公司和企業運作管理其全球業務。

　　MH：又或者，Phil，這和他們如何定義外包服務有關，如果你觀察最近的媒體評論，就會發現他們在預言外包行業將會迎來一次爆發式增長，而實際情況是外包行業已經在快速增長了。

　　PF：當你問到企業家們你們將來的投資方向是什么?”，很多人都會回答，瞄準日益增長的服務外包和共享服務;但當你從整個產業的層面觀察，你會發現不同的情況。那些正在經歷經濟模式轉變的行業更加歡迎外包服務，而那些相對靜態的，能夠進行內部循環的行業則相對保守。所以我同意你的觀點，外包服務模式不會被拋棄，它正在成長，并且成長速度很快，但是它始終是作為采購模式下的一個部分被企業所接受的。我們現在正處于一個特別的時期，企業正在尋找最適合他們的業務模式。還有一點我想要補充的、也是想要提醒大家的是小公司要如何運用外包服務模式、分享服務模式以及混合模式來實施他們的業務流程。我們所獲得的一些數據顯示，在支付-購買(procure-to-pay)和訂單-現金(order-to-cash)流程中，外包服務模式僅占總體份額的10%，而共享服務模式占20%。企業盡管投資了大筆錢在共享服務領域，并準備加大對外包服務的投入，但這些業務模式只占他們全部業務量的五分之一，大部分的業務還是在自己公司內部解決的，Martyn。

　　MH：這意味著這是一個絕好的機會，Phil。一般來說，過去一個公司里，IT業務能夠占到公司總營業額的5%，根據不同的部門情況，這個比例甚至可能更少。ITO市場、云計算和其他相關公司都會瞄準這5%的商機，而我們所說的業務流程服務外包可以瞄準剩下90%的機會。對外包服務公司來說，這是一個復雜的商機。

　　你覺得這會是一個文化問題嗎?公司都不想失去掌控權，他們不愿相信別人，不是所有的公司都可以成為Virgin……

　　PF：你給了主編們一個好的標題，Martyn。我想如果你去咨詢公司或者一個分析員身邊轉悠一下，做個外包服務的評估或者流程調查。比方說財務部門(對外包服務公司來說，除IT領域外最大的潛在市場)你完成了一份分析報告，上面寫著會計A 80%的時間都在做類似行政人員的工作：從SAP中抽出數據放入空白表格里，然后再做出報告，諸如此類的事情;他另外20%的時間在做一些高價值、重要的工作，例如他所在領域的分析和調查。說了這么多，關鍵點是他完全可以把那80%的工作交給別人去做，然后自己專注于20%上。”公司要做的就是把80%的工作量交給別的公司，而自己專注做好那些關鍵的和高技術含量的工作就好。

　　不幸的是，不是所有人都敢說自己有20%這么高比例的工作是屬于關鍵性高技術含量的。以人力資源部門為例：全都是些行政和管理工作。這就是為什么公司在引入第三方時候會遇到很大的阻礙，因為這威脅到了一些人的利益。這是職能部門阻礙最嚴重的領域，這也是為什么多流程人力資源優化(HRO)從來沒成功實施過的原因，因為你在與一個不會創造實際價值的部門戰斗，這在其他一些部門也同樣會存在的。IT領域中有非常大量的事務性工作，你會發現一大堆諸如SAP維護、編程、或是一些低端的工作和一些簡單的重復性勞動。

　　MH：我同意你關于文化方面的觀點，如果碰到內部阻礙，你很難把外包帶入到這個領域。但是就IT行業來說，它自身的缺陷更嚴重些：從業人員不進行內部溝通交流，如果把主機比作上帝，那這幫工程師就是一群圍著主機轉的神職人員。但是公司內部的商業部門可受夠這群人了。2000年左右，在NOA的一份調查中曾問道，為什么你們企業要使用外包服務，得到的答案有些竟然是為了要砍掉公司內部的IT部門。

　　編譯/ 本刊記者 馬玥