流程框架的構建（一） 首先對流程體系進行分類及規劃。流程可以分為兩類：管理支持流程和主業務 流程。不論是管理流程還是業務流程的框架構建，都可以進行如下操作。 •建立0級(最高級)視圖。〇級視圖是展現了流程體系的總結構圖，識別了各項 業務間的相互作用關系，需要展現各業務價值子鏈，每一項一級業務及關系。 •建立1級視圖。展現各業務價值子鏈的核心模塊及接口關系，并展現出每項 二級業務及關系。 •建立2級視圖。展現某一具體核心模塊的全部子模塊及關系，并展現出每項 業務及關系。 通過以上的構建方法，可以使整個結構清晰，展現出各業務的層級關系，保證 完整性。 1 •用可視化流程設計工具繪制詳細設計視圖 目先，建AL統一的流程標準，這_利于吸引廣大業務人員真正參與到流程優化 活動中，成為流程優化的責任主體。使用統一的可視化流程設計工具可以將復雜的流程用清晰、簡單、直觀的圖示方式展現出來，使業務人員、管理人員、技術人員 擁有一套共同的流程語言。 其次，采用直觀、以客戶為中心的可視化流程圖模板進行詳細設計。流程圖設 計的要求如下。 •明確業務的流向，清晰流程輸入、輸出接口。詳細展現與流程客戶的互動界 面和過程異常的接觸點。 •流程圖的各個活動要展現出角色的責任，將各種活動按照時間順序排序，編 上活動序號。 •描繪出流程并行活動以及流程活動分流的各種情景。 •清晰識別流程中的控制點和返工區域。 最后，通過解決一系列的思考問題，將整個流程圖明確詳細的表達出來，展現 出每種角色在其中的分工，這樣就完成了 一幅流程圖的繪制。 2.建立模板 模板是為流程活動提供指引的操作指導書、操作標準，包含流程運作中產生的 信息流載體(表單、報告等)。 •在流程的梳理過程中規劃模板，各業務中各項業務統計，產生的信息報告等 以標準方式設置模板。 •編制模板清單。模板清單中需要包含的內容有：模板歸屬的流程、模板名稱、 負責人、模板版本等信息。 模板是執行力的保障，是由重要不可缺失的體系文件組成，企業行為規范的最 直接載體，是流程可執行的依據和保障，是杜絕漏洞和行為偏差的最有效的工作， 做到標準化、清晰化、經驗化、實用化。 利用5W2H的思想來考慮模板的設計。 • Why，體現支持流程后動的意圖 •What,描述流程活動的內涵及細化步驟 • When,明確活動的時間要求 • Who，明確誰來執行 • Where，明確從哪里入手 • Howto，明確活動的執行標準要求，及注意事項 • How much，定義水平如何 當我們完成了流程的框架、流程圖的表達及模板的建立之后，就可以開始對整 個流程的分析過程。 1.流程分析 (1) 通過整個流程時間分析，找出其中流程的運行時間和閑置時間。然后通過 閑置時間的分析，從而找到整個流程運行的瓶頸。 曾經有家公司對其外購產品流程進行過一次全流程時間上的分析，最終發現具 體操作時間只占整個業務流程的20%,然而等待審批的過程卻占了整個業務流程的 80%的時間。審批的人數眾多，卻很難起到很好的效果。很多情況下，除了最先一 位需要把關的人員有真正審批，后續的審批過程或許僅僅起到知會上層管理者的作 用，卻占用了大量的業務運行時間。這時可以通過減少審批人員，來進行加快整個 流程的運行。在上級僅僅是需要知情或者知會的情況下，一般采用日報、周報、月 報的形式來使上級了解整個業務情況。減少閑置時間，將大大加快整個流程的進行。 目前我們主要采用流程時間分析法。流程操作對于各種時間的要求相當高，其 中預訂操作時間、調度時間、出票時間、配送時間等都進行了詳細的時限規定，確 保整個流程順暢不拖時間。當然也會出現多個部門間難以確定某個業務操作節點和 時限。需要經過較多次的溝通協調，才可以完成。 (2) 通過價值鏈流程分析方法，減少非增值環節的產生，達到成本控制優化流 程的目的。價值鏈流程分析的基礎是價值，價值是買方愿意為企業提供給他們的產品或服 務所支付的價格，也代表著顧客需求滿足的實現。這決定了價值鏈流程分析的第一 步是價值鏈分析。價值鏈分析的實質是對構成價值鏈的各種價值活動進行價值分析， 明確增值的目標和環境，做出具體發展規劃；并且分解到企業經營各種作業中加以 實現。企業的人力、物力和財力都是有限的，需要分配在最能產生價值的地方。價 值鏈分析為尋找企業增值的關鍵環節提供了途徑。在企業增值目標的指導下，價值 鏈可以通過結構化的方法，對各種價值作業進行分析，并通過與競爭對手或發展目 標作比較，發現自己的競爭優勢和劣勢，確定企業發展的關鍵環節。企業的關鍵戰 略任務就是：重新安排新的價值鏈中各角色的作用和他們之間的關系以動員新的聯 合體和各個角色去創造價值，即重新構造企業的業務流程。當企業增值的關鍵環節 確定后，具體的實現過程就需要業務流程來完成了。在企業戰略發展規劃的指導下， 通過充分分析業務流程的顧客需求、需求模式、制約因素和效率目標，業務流程將 得到最有效的改進。進一步分析流程的運作，它又是以流程中的作業為基本對象， 這樣業務流程增值又可分解為各個作業的增值，即把作業看作最基本的投入產出單 位，它的產出是向企業外部或下一作業提供的產品或服務等，它的投入是為其產出 所耗用的企業資源或從上一作業獲得的產品或服務費等。依據這個層次，價值鏈流 程分析可以分為資源動因分析、作業動因分析和業務流程分析三部分。資源動因分 析與作業動因分析是通過對作業的識別和計量，作業消耗資源的歸集與確認，分析 評價各項作業有效的方法，業務流程分析是對作業之間的聯系進行分析的方法。 •資源動因分析一評價成本發生的必要性、合理性。資源動因是指引起資源消耗的起因，即作業消耗資源的原因或方式，它是將資源成本分配到作業中去 的標準。 •作業動因分析一判斷作業的增值性。在將資源費用歸集到相應的作業上形成 作業成本庫后，接下來的工作就是進行作業動因分析，以準確地把歸集到作 業成本庫中的資源費用進一步分配到各項產出上。 •業務流程分析一對每項作業進行了資源動因分析和作業動因分析后，還應分 析各作業之間的聯系，即業務流程分析。企業的各種作業相互聯系形成作業 鏈(業務流程)。作業鏈上各個作業好比鏈環，作業之間的聯系就是鏈接，它們 環環相扣，缺一不可。在業務流程中，即使鏈上的各個作業都是增值高效的, 也可能由于鏈接的問題，影響到整個流程的效率和價值。理想的流程應是作業與作業之間緊密相連，無縫隙的對接，作業之間的等待、延誤時間最小。 這點也驗證了上文所述：各種價值活動相互聯系則成為降低單個價值活動的I 成本及最終成本的重要因素。 2.基于價值鏈流程分析的成本控制方法 基于價值鏈流程的成本控制方法就是在對資源動因、作業動因及業務流程分析 的基礎上，對業務流程和作業進行定量的資源消耗核算，通過作業對資源的消耗來 計量流程內各作業的成本，再將流程內各作業的成本匯總為流程成本，各流程成本 的匯總最終成為企業的總稱，從而把總成本深入到企業生產經營過程的基本| 單位——作業之中，通過反映流程及作業的增值與非增值程度，動態地呈現總體價j 值增值在企業生產經營的各個環節形成和積累的具體過程，以便于對流程成本及作 業實施管理和改進。與傳統的成本控制方法相比，價值鏈流程分析對成本控制的創 新體現在以下幾個方面。 •價值鏈流程分析是一種對企業生產經營全過程進行成本分析的方法。價值鏈 流程分析借助于價值鏈分析工具和業務流程分析工具，將成本分析的視角從 產品層次追溯到作業及作業消耗的資源上，將費用發生和產品成本形成聯系 起來，形象地揭示了成本形成的動態過程，不僅使成本的概念更為完整、具 體，而且也幫助經營者從宏觀上和微觀上了解企業的成本狀況。 •價值鏈流程分析的成本數據是依據成本動因——將成本直接對象化到生產的 每一個作業，采用多樣化分配標準而來的，使其提供的成本信息更加客觀、 準確，代表了產品或服務的實際成本，能對實際產生的成本提供一種合理的 估計。 •確定價值鏈流程，可以充分理解各活動和成本之間的關系以及活動和產品之 間的關系，通過分析，又可為企業決策提供有價值的信息，并暴露出企業潛 在的一些問題，對進一步進行成本控制提供依據；對所有的價值活動進行成 本與價值的衡量，并通過提高效率的方式來幫助縮減、整合或刪除某些價值 活動，使成本控制方式比傳統的會計系統更有助于管理和戰略決策。價值鏈 流程分析方法為成本控制提供了一種研究思路，目前在實施過程中還受到多 方面的限制，主要是數據收集方面的困難，因為現在會計系統建立的基礎不 是基于價值鏈流程的思想，不能為其提供所需要的數據。但隨著信息技術的發展和競爭的激烈，企業將在微觀的層次上研究成本控制問題，研究價值鏈 流程的成本驅動因素，能為建立更復雜的會計系統提供條件。 成本分析方法也是我們在流程設計和優化中需要充分考慮的地方。很多情況下， 一^個流程設計及開展過程中，會遇到效率、風險及成本的相互制約的問題。尚成本 可以提高效率，低成本降低效率提尚風險等等。如我們的機票調度流程’兀成調度 后，是否需要進行電話確認。如果電話確認則需要成本，如果不確認則增加風險。 在成本、風險、效率都需要充分考慮的情況下，如何找到最佳的平衡點，正是我們 流程改進的關鍵。 3. 關鍵點分析法 關鍵點分析法，最核心的思想是通過找出KSF關鍵成功因素、KCP關鍵控制點、PA問題區域分析，來進行流程的分析過程。 KSF區域：一般的特點是故障問題一次性解決率不高，多次出現分支及返工區 域。清晰KSF區域有利于整個流程的順利開展，提高出現問題的解決率。KSF區域也是各角色重點關注的區域。 PA區域：特點是流程中出現模糊地帶，難以界定邊界和流程分工、角色分工 等情況。通常這樣的情況會給直接流程操作者造成極大的困難，更為嚴重的會出現 真空地帶。理順PA區域將大大提高流程運行效率。 KCP控制點：特點是流程中出現的需要重點關注的某一項活動。該活動直接影 響到整個流程活動的進行。比如，某種項目的實施，設計任務書和計劃書就是這樣一個關鍵的控制點。 通過找出KSF關鍵成功因素、KCP關鍵控制點、PA問題區域，我們可以很清 晰的認識到流程中急需改進的地方，不是很重要的地方，可以刪減的地方，務必細 化的地方等等。 4. 對流程運行效益的分析 從企業投資者的角度來講，好的業務流程設計必然是能夠為企業帶來最高利潤 的設計。因此，對業務流程的效益分析是評價業務流程的一個重要方面。從業務流 程管理的角度分析企業的成本與收益對傳統的財務管理分析來說是一個挑戰。從本 質上說，基于業務流程管理的財務分析是一種多口徑的、動態的、全面的財務分析， 而傳統的財務分析往往是單一口徑的、靜態的財務分析，只能反映企業運營過程中某一方面的財務狀況。 5. 對流程靈活性的分析 企業業務流程管理的目的是為企業打造一種靈活的、柔性的業務流程，能夠快 速的適應企業戰略決策的變化，因此對流程靈活性的評價也顯得尤為重要。生產線 上的靈活性往往來自于生產過程高度的自動化以及與之相適應的資源調度的高效 率，改變作業流程僅僅需要重新設定控制程序。與之類似，業務流程的靈活性也必 須要解決業務流程管理的自動化(半自動化)以及資源調度對業務流程變化的快速響 應能力的問題，因此必然要有業務流程自動化管理軟件的支持。 6. 對流程運行效率的分析 時間指標是評價企業業務流程設計的基本指標。尚效的業務流程要能夠在最短 的時間產生最多的產出。通過分析企業在單位時間內對某種業務流程的最大處理次 數(可稱之為企業的業務流程容量)，即可估計出企業未來的產出會有多少。 7. 對資源占用情況的分析 業務流程對人的占用情況是效益分析的一部分，但是對業務流程參與者的工作 情況進行分析仍然是有意義的。人不同于機器，人與人之間存在著個體的差異，通 過分析比較業務流程對人力資源的占用情況，一定程度上即可反映出任務執行人的 工作能力。當然也可以分析出業務流程在哪個人力資源上存在瓶頸。對于大量存在 一人多崗現象的企業中，對人力資源進行跨業務流程的分析就顯得更為有意義。 8. 流程設計方法 良好的業務流程設計是保證企業靈活運行的關鍵。清晰的定義業務流程之間的 接口，可以降低業務之間的耦合度，使得對局部業務流程的改變不會對全局的流程 產生災難性的后果。對整個企業的業務流程進行建模是一個相當復雜而有挑戰性的 工作，但是并不代表沒有方法可循。一般來說，建模需要處理好以下幾個方面： (1)建立主要的業務流程與輔助的業務流程主要的業務流程是由直接存在于企業的價值鏈條上的一系列活動及其之間的關 系構成的。一般來說包含采購、生產、銷售等活動。 輔助的業務流程是由為主要業務流程提供服務的一系列活動及其之間的關系構成的。一般來說包含了管理、后勤保障、財務等活動。 (2) 建立業務流程之間的層次關系業務流程之間的層次關系反應業務建模由總體到部分、由宏觀到微觀的邏輯關 系。這樣一個層次關系也符合人類的思維習慣，有利于企業業務模型的建立。一般 來說，我們可以先建立主要業務流程的總體運行過程，然后對其中的每項活動進行細化，建立相對獨立的子業務流程以及為其服務的輔助業務流程。業務流程之間的層次關系一定程度上也反映了企業部門之間的層次關系。為了 使所建立的業務流程能夠更順暢的運行，業務流程的改進與企業組織結構的優化是 一*個相互制約、相互促進的過程。 (3) 建立業務流程之間的合作關系 企業不同的業務流程之間以及構成總體的業務流程的各個子流程之間往往存在 著形式多樣的合作關系。一個業務流程可以為其他的一個或多個并行的業務流程服 務，也可能以其他業務流程的執行為前提?？赡苣硞€業務流程是必須經過的，也可 能在特定條件下是不必經過的。 在組織結構上，同級的多個部門往往會構成業務流程上的合作關系。