目前有比較多的關于績效考核的模型，目前使用最為廣泛的有：平衡計分卡和 360度考評。 一、平衡計分卡模型 《哈佛商業評論》在慶祝創刊80周年華誕之際，隆重評選推出了過去80年來 最具影響力的十大管理理念，平衡計分卡名列第二。目前，平衡計分卡作為一個強 有力的戰略績效管理的工具在世界500強的大部分企業里得到應用。 對于平衡計分卡，我們可以這樣表述：平衡計分卡的核心思想就是通過財務、 客戶、內部流程及學習與發展四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰 略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。 它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，首先 我們要清楚，平衡計分卡究竟平衡什么？之所以稱之為平衡計分卡，主要 因為它是通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充平衡，同時也是 在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目 標之間、組織的各部門之間尋求平衡的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。 以下是對平衡計分卡四個角度的簡單闡述。 財務角度：我們怎樣滿足股東？企業經營的直接目的和結果是創造價值，利潤 始終是企業所追求的最終目標。集團公司的指標包括利潤額、開發成本等。 客戶角度：客戶如何看我們？如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客 戶需要？提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵。客戶角度 正是從質量、性能、服務等方面，考查企業的表現。具體如新客戶開發、客戶滿意 度等指標。 內部流程角度：我們必須擅長什么？我們企業是否建立起合適的組織、流程、 管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足。內部流程角度應該從幾方面著手，制 定考核指標。如：技術管理、質量管理等指標。 學習與發展角度：我們能否繼續提高并創造價值？企業的成長與員工的能力素質和企業競爭力的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷學習與創新， 才能實現長遠的發展。如：績效管理推動、人員培訓、技術隊伍建設等指標。 這四個指標間存在相互驅動的因果關系：財務指標是企業最終的追求和目標， 也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿 足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強自身建設，提高企業內部 的運營效率；提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與發展。也就是說這四 個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，并通 過適當的管理和評估促進企業發展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業在發展中的幾 個關鍵因素。 通過以上闡述我們可以發現，企業在運用平衡計分卡思想制定考核指標時，應先 確定企業戰略和目標，然后再確定衡量指標。同時在制定指標時也應注意分析四個 指標之間的因果驅動關系，不能僅僅因為某一指標己經存在或普遍被采用了，就理 所當然地把它包括在平衡計分卡中，因為這個指標不一定符合企業的戰略目標。平衡計分卡作為一套先進的戰略績效管理工具，在中外企業管理中的應用已經越 來越廣泛，也取得了巨大的成功。

二、360度考評模型 360度績效評估，又稱360度績效反饋或全方位評估，最早由被譽為美 國力量象征的典范企業英特爾首先提出并加以實施的。 1.360度績效評估簡介：360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方 位、各角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通 過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處 獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發 展需求，使以后的職業發展更為順暢。 (1)自我評價： 自我評價是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評 估其能力，并據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛 意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發或不足之處。 一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管 或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用自我評估時應該 特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會 有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別注意的事項。 (2) 同事的評價， 同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工 作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這 種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬 做績效評估也就非常困難。但相反，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們 相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評反而能比較客觀。 而且部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據該公司的人力資 源部經理表示，這種考評方式在評估準確度上，并不會比上級主管的考評效果差。 而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結果，亦可讓下 屬了解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關系上的表現如何。另外該公司亦表示， 如果要將績效評估的結果用于提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信 服的效果。 (3) 下屬的評價 由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。 但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程 稱為upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的 開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什 么地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦 可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬 對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。 (4) 客戶的評價：客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中， 在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。 事實上，目前國內一些服務業(例如：金融業、餐飲業等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務人員)。因為服務人員的服務品質、服務態度唯有顧客最I清楚。國內很多知名公司的客戶菔務部門，都會定期以抽樣的方式，請顧客評估該. 公司客戶服務人員的服務成績。 (5)主管的評價

主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果作為指導部屬，發展部屬i 潛能的重要武器。 (6) 多主管、矩陣式的評價 ： 隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，我們亦可將多主i 管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。 即每位項目主管，在專案結束之后，即需對該部屬的績效做出評估。又如目前 國內很多企業在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經常是兩地(或 多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現進 行評估。 另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。 360度績效評估的實施不僅對經理人本身有很大的幫助，通過適當的資料 收集，還可確認其所經營團隊的長處及不足。這樣，企業一則可使團體成員更有效 地共事，二則可據此設定企業的學習重心，并作為規劃企業發展方向的重要依據。360度績效評估就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英 俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當我們從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度 量去接受自己看不到的一面，并盡心盡力地提升自己的管理才能。 而對企業其他員工的評估，也可根據這種方式，適當培養評估內容，作準確評 估，從而調動他們的積•性。 2. 360度績效評估具有以下優點： 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格 和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考； 360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估 者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的 比較可以讓受評者認識到差距所在； 360度績效評估有助于促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力 和工作效率，促進組織的變革與發展；正因為有以上特點，目前360度績效評估已經廣泛應用于高層領導自我覺察與 發展、員工績效評估，企業高層候選人的評薦、組織學習與變革等領域。 3. 360度反饋的作用 作為績效反饋手段的360度反饋在員工的績效管理中起哪些作用呢？ (1) 為績效考核提供事實依據 通常，一個考核指標的完成需要幾個部門的合作，也就是說員工在完成指標的 過程中，需要和幾個崗位進行流程合作，考核者的信息來源需要從幾個部門獲取， 那么這個時候，考核者就可以根據指標的內容設計相關工具，請相關部門填寫，以 獲得全面、原始的數據和信息，為員工的績效考核提供事實依據。 (2) 為員工績效的改善提供事實依據，績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面 收集有員工有關績效表現的記錄，360度反饋是個很好的手段和方法，通過適當的 設計，多方面采集信息，從中分析員工績效表現優秀或績效表現較差的原因，為改 善員工的績效提供事實依據。 (3)增強流程間的合作通過360度績效反饋，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間 建立起一種監督約束機制，使得員工之間的服務意識、團隊精神、執行力、時間觀 念等都得到加強，進而增強流程間的合作，整體上提升企業的運作效率。 4、360度反饋的應用范圍 采用360度反饋的時候，企業應著重從對影響員工業績的能力、態度等方面進行設計，從敬業精神、服務意識、團隊合作、工作積極性、創新能力、執行能力等 方面入手。而且，由于360度反饋會耗費企業大量的時間和精力，因此不適合經常性的操 作，一般一年考核一次就可以。在年底的時候，對員工過去一年中所表現出來的綜合素質進行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，并在下一年進行有針對性的改善。 5. 關于360度績效評估的一些負面評價 360度反饋評價：360度只是一種績效反饋的手段，而不是績效考核的方式，有 些人把它叫做360度績效反饋。績效反饋和績效考核是有區別的，這種區別在于， 績效反饋的目的是幫助員工改善績效，是過程性的成果，并不直接應用于人事決策, 而績效考核則作為一個階段的總結，對員工的績效做出評價，形成結果性的數據， 并應用到與員工有關的人事決策中，影響員工的薪資、晉升、培訓甚至職場的命運。 提到360度，很多人的腦海中就會出現考核的場景，一群人圍坐在會議桌前填表打 分，心情極端復雜，表情極端痛苦，大家都在表演，都希望這種表演快點結束，這 些人被引導著做360度考核，從各個角度，選擇不同的人對某些人進行考核，這就 是一些人所理解的360度，他們稱這種工作為360度考核，即選擇被考核者的上級、 下級、同級同事、客戶(內部、外部)對他們進行考核。 這種理論的支持者認為，績效考核是個保證公平的事情，為了做到這一點，就 必須從各個角度，選擇不同的人，對被考核者進行全方位的考核，所以有人給這種 考核起了個好聽的名字全視角考核。于是，很多人認為這是一種完美的考核手 段，可以解決考核的公平性問題，應當被企業廣泛采用。實際上，很多企業也在使 用這種手段對員工進行考核。 6. 360度為什么不能作為考核的手段 （1）違背基本管理原理： 考核既是一種手段，更是一種權力，這種權力只有作為管理者的主管或經理才 擁有，而其他員工或客戶并不擁有，如果非要賦予他們什么權力的話，也只能是監 督或投訴，而這恰恰是績效反饋的范疇，不是績效考核的范疇，從這一點看，360 度不可以作為考核手段。 (2) 違背績效考核提倡什么就考核什么的原則績效考核的最終目的是為了幫助員工改善績效，所以在一開始的時候管理者就 會通過面談溝通的形式把績效考核的指標以及考核標準、考核時間等內容告訴員工， 讓員工有目標地工作，把主要精力放在實現當初制定的績效指標上。 而許多企業所采用的360度考核，在一開始的時候并沒有把考核的指標告訴員 工，員工也不知道自己應該怎么做才是符合企業360度考核的要求，最多也只是一些泛銠的描述，：并不具體，無法讓員工明確目標。 那么，這個時候的考核就是管理者的單方面行為，帶有非常明顯的主觀判斷的 色彩，因此，就無法做到提倡什么考核什么，也就不能幫助員工改善績效，于企業 fit業-提升也沒有任何益處。 如果說有什么意義的話，也只能說大家在二起做了一場看起來很像績效考核的 表演，并一起制造了一堆廢紙。 ⑶耗費企業大量時崗和精力 36度考核的擁護者認為，為了保證考核的公平性，企業必須在每次進行績效 考核的時候都從各個層面選擇一定數量的員工，來對某個員工進行綜合的考核。就是說，每次考核的時候，場面都會很壯觀，我就見過30人考核一個人的場面， 這些在規定的時間被從工作崗位上拉到一個會議室，聽完主持人的簡單介紹，然后 在規定的時間打分，然后再換一撥人。場面極其浩大和緊張。 所以，那個時候辦公室的電梯最忙，不停地迎來送往。這樣的操作，無疑是增 加了企業的管理成本，耗費了企業員工、經理的時間和精力，最后的結果卻并不$ 意，這也是為什么不提倡把360度作為績效考核手段的最重要的原因。 (4) 沒有最佳觀察角度 績效考核比較注重觀察角度的問題，通常我們會選擇具有最佳觀察角度的人作 為考核者，來對被考核者進行績效管理和績效考核，而擁有最佳觀察角度的人就美 員工的直接上級。其他人，下級、同級同事和客戶只能從某一個側面了解一個員工 的信息，信息既不充奮，也不能保證真實。 通常，員工的專接±輯有權規劃員工的崗偉堝明書，有權安排員工的工修，聽 取員工的匯報，檢査員工工作的進展情況，而員工與直接上級之間的溝通簡單、 最省力、最順暢的溝通。 綜合這些因素我們可以看出，其實，最佳的考核者不是別人，是員工的直接上 級領導。其他人如果要對一個員工的績效發生影響的話，就只能從某一個單一的方 面,;比如從團隊精神、服務精神、流程合作等方面對員工進行績效反饋，而無權考核。 (5) 造成同事之間互相拆臺、互相排擠 一旦把考核的權力給予一個對被考核者沒奪管理權限的員工，那么這種權力會 被濫用，同事之間為了區別成績，可能在考核的•分的時候互相拆臺，互相排擠。 記得某著名外企的人力資源總監在一次績效考核研討班上提到了自己的一次 360度考核的經歷。他說，在進行360度考核的時候，他與同事互相打分，實際上 兩個的實力和業績相當，處于同一水平。而考核的結果是同事給他打的分很高，自 己則給同事打分很低。最后，晉升的機會給了自己，而同事于不久后離職。為此， 他深感內疚。 因此，這位人力資源總監強烈反對把360度作為一種影響人事決策的考核手段, 如果非要用，也要限制在一個很小的范圍內，比如對某位準備晉升的員工進行全面 考察的時候。