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電銷團隊日常管理方案

電銷團隊日常管理方案。團結(jié)就是力量是貸款電銷團隊任務激勵方案我們從小就知道的真理貸款電銷團隊任務激勵方案，無論有多少人貸款電銷團隊任務激勵方案，如果不團結(jié)那么就會一事無成，因此團隊管理一定要好，下面和大家分享電銷團隊日常管理方案。

電銷團隊日常管理方案1

電銷團隊的管理，其實最重要的就是人員的管理，大家都知道電銷人員是流動性最大的，正因為流動性大也會增加對管理者的難度，所以管理者一定要掌控好團隊的流動率。

電銷團隊的管理要有好的培訓水準，就是能夠把人員培訓成專業(yè)的電銷坐席，能夠在短時間內(nèi)勝任自己的電話銷售工作。

電銷團隊的管理，激勵方案一定要符合電銷人員的心理需求，就是能夠起到正向激勵作用，從而才能夠有助于完成業(yè)績要求。

電銷團隊的管理，管理者要時刻關(guān)注電銷銷售人員的情緒管理，這是能否高質(zhì)量完成工作的關(guān)鍵要素。

電銷團隊的管理，管理者要時刻幫助電話銷售人員解決線上出現(xiàn)的任何問題，幫助銷售者完成業(yè)績，樹立信心，這樣才能夠讓團隊不斷的壯大。

需要注意的是以上幾種方法是我們?nèi)粘Ｉ钪谐Ｓ玫膸追N電話銷售團隊管理的方法，大家可以根據(jù)自身的需求進行相應的參考，目的是能夠讓自己的團隊越來越好。

電銷團隊日常管理方案2

一、科學嚴謹?shù)剡M行銷售規(guī)劃管理。

在銷售規(guī)劃管理方面，銷售總監(jiān)主要要做四件大事：市場潛力的計算、銷售隊伍規(guī)模的確定、銷售區(qū)域的設置和銷售指標的分配。我們中國企業(yè)有個通病，認為市場潛力是無法計算的，只能憑經(jīng)驗和感覺判斷，而且堅持市場是做出來的，強調(diào)的是現(xiàn)有看得見市場的份額的爭奪，而不是市場潛力的挖掘。銷售隊伍規(guī)模設計中，經(jīng)常性犯的錯誤有兩個：

第一，銷售區(qū)域經(jīng)常性調(diào)整或者不調(diào)整，銷售區(qū)域出現(xiàn)銷售員邊際遞減現(xiàn)象。增加銷售員，銷售額反而下降。

第二，銷售管理出現(xiàn)管理效率邊際遞減現(xiàn)象，銷售管理者管理3-5位銷售員的現(xiàn)象比比皆是，官兵比例逐年增多，出現(xiàn)增加銷售管理者，工作量大增而銷售業(yè)績不見得好轉(zhuǎn)。對于銷售隊伍規(guī)模采取先規(guī)模后結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，即根據(jù)市場規(guī)模決定銷售組織結(jié)構(gòu)。

無論在那個行業(yè)，只要是執(zhí)行計劃的地方，在分配計劃時，都會出現(xiàn)棘輪效應。企業(yè)應采取市場潛力法、臨界點法和經(jīng)銷商購買意圖法來分配銷售指標，最后采取二元組合或三元組合得出最終銷售指標。如果有歷史數(shù)據(jù)，也建議采取“市場潛力、歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)銷商購買意圖法”的三法組合分配銷售指標。

在“民主、自由和公平”的選項中，我們的國民最關(guān)注公平，尤其是機會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，盡管其無法杜絕棘輪效應。

二、人性化進行銷售隊伍的人力資源管理。

銷售組織的管理就涉及到銷售管理隊伍的構(gòu)架設計，銷售管理代表的招選與培訓，以及銷售管理隊伍薪酬的設計。很多銷售管理總監(jiān)認為這是公司人力資源部的事情，其實這是誤區(qū)。

人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業(yè)務流程與銷售人員的勝任能力的體驗不深。

有些陶瓷企業(yè)的銷售業(yè)務員都是人力資源部招選與培訓的，其直接管理者沒有招選的權(quán)力。銷售經(jīng)理沒有參與招選，在實際工作中就延長貸款電銷團隊任務激勵方案他們之間的磨合時間。由于銷售代表不是他們招選的，業(yè)績不好的時候，銷售經(jīng)理就歸因于人力資源部招選能力較差，兩個部門的沖突由此產(chǎn)生。

銷售隊伍是企業(yè)里流動率最大的隊伍，最近陶瓷業(yè)的銷售隊伍流動率超過20%，這給人力資源部和銷售管理者帶來巨大的招聘壓力，銷售管理者還要接管原先離職銷售員騰出的客戶，還要面臨融合新銷售員和訓練新銷售員的巨大壓力。人們在提拔或招選過程中，一般喜歡招選或提拔與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。

這種現(xiàn)象被稱為俄羅斯套娃現(xiàn)象，為什么會這樣?主要是因為人們在職場中都會面臨帕金森氏定律的困局。由于銷售部招聘頻率過高，俄羅斯套娃現(xiàn)象發(fā)生次數(shù)就越多。因此，銷售總監(jiān)和人力資源部經(jīng)理就要商議出防止俄羅斯套娃現(xiàn)象的體制。

三、科學務實地進行銷售隊伍的運作與輔導管理。

這包括指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業(yè)務能力的訓練和實地輔導、銷售業(yè)務內(nèi)容管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。

中國銷售隊伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而忽視結(jié)構(gòu)性激勵制度的建立，陶瓷業(yè)的銷售激勵很容易出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應和卡尼曼厭惡損失效應。

由于歷史的原因，國內(nèi)陶瓷業(yè)銷售員的專業(yè)銷售技能非常欠缺，現(xiàn)代推銷就要求銷售員必須具備“三化”：銷售技能專業(yè)化、銷售內(nèi)容專業(yè)化和銷售行為規(guī)范化。對于銷售技能，中國人把技能與技巧混淆在一起，認為有銷售經(jīng)歷的人都會有銷售技巧，銷售技巧是靠悟性而來，是靠經(jīng)驗而來，技巧有行業(yè)性。其實這是極大的誤區(qū)!專業(yè)的銷售技能需要靠訓練而來，而非經(jīng)歷和悟性，也不是僅僅培訓授課。

四、戰(zhàn)略性地進行銷售隊伍的評估管理。

銷售總監(jiān)一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經(jīng)理的績效評估管理。而且側(cè)重績效結(jié)果的評估，忽視利用評估進行輔導，忽視把周期績效評估作為實現(xiàn)銷售目標的加油站。

一般是績效評估不合格者，進行勸退或者進行扣罰，結(jié)果把績效評估作為銷售隊伍流動的加速器。在銷售經(jīng)理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經(jīng)常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。

電銷團隊日常管理方案3

嚴格要求自己，以身作責，做出表率。貫穿整個部門，就象一根繩子一樣將每顆珍珠都穿起來。在生活上關(guān)心團隊中的每個成員。設定一個明確的業(yè)績目標，然后，再根據(jù)每個人的情況做目標分解。

1、先對事后對人，明確責任，事事有人負責。

銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內(nèi)的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。

2、以結(jié)果為導向，量化管理。

銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的.門店，業(yè)務代表負責自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負責整個城市，省級經(jīng)理負責全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負責，銷售總監(jiān)則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執(zhí)行性強。

3、可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力。

進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。另外一種是設立較低的目標，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。

4、銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業(yè)績。

對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定，比如說2導購的門店基礎(chǔ)不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導購的離職等。

5、對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。

往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進一步惡化和業(yè)務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

6、建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。

對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術(shù)的開發(fā)，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導購話術(shù)的執(zhí)行情況。

7、每月安排全國性主題終端營銷活動。

主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續(xù)關(guān)注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。

比如月度的激勵方案，我們做貸款的，有進件王，批款王，放款王，周PK，團隊分成幾個小組PK業(yè)績，新人的進件批款放款再做個單獨的激勵，同時一個整團隊預定個目標，集體完成可以團建出去玩玩，或者一起吃頓飯，按達成的目標進度可以再額外分成幾個檔次具體就看你們自己擬定咯 來自職Q用戶：李先生

激勵，不就是錢嘛，工作是為了賺錢，打工的不是給老板做慈善的 來自職Q用戶：黃先生

目前，電話營銷電話營銷團隊中有一個嚴重的“怪病”，那就是“人人要激勵，事事要激勵”，沒有激勵就不愿意行動，激勵不夠就創(chuàng)造不出業(yè)績。 ?0?2?0?2?0?2 更為嚴重的是，電話營銷管理者助長了這種“歪風邪氣”，搞明顯違反規(guī)章制度的激勵，與業(yè)績不掛鉤的激勵、殺雞取卵的激勵、過分依賴金錢的激勵，名目繁多，層出不窮，長此 以往，貽害無窮。電話營銷團隊需要激勵，但必須是科學、適度、有效的激勵。 ?0?2?0?2?0?2 激勵不僅僅是物質(zhì)激勵，還包括精神激勵、情感激勵、行為激勵、寬容激 勵、危機激勵、道德激勵等等，必須多種方式并用，才能起到提高凝聚力、戰(zhàn)斗力的目的。 ?0?2?0?2?0?2 一 要做好激勵工作，首先要明確以下四個基本理念 ?0?2?0?2?0?2 第一，電話營銷團隊中一個人的困難和挫折就是大家的困難。電話營銷團隊的管理者要設法組織電話營銷團隊的各方力量去解決。增強電話營銷團隊的凝聚力，營造激勵環(huán)境，可以稱之為“友情” 激勵。 ?0?2?0?2?0?2 第二，物質(zhì)激勵必須有財務支持條件，必須有投入產(chǎn)出成本賬，必須與績效掛鉤。 ?0?2?0?2?0?2 第三，電話營銷團隊中絕大多數(shù)成員的積極性充分調(diào)動，才有激勵的最大效果，所有激勵的最有效方法是激勵最基層廣大成員，而不單純是電話營銷團隊管理者。 ?0?2?0?2?0?2 第四，電話營銷團隊中每個成員的經(jīng)歷、發(fā)展目標和需求不同，組織的任務是設法創(chuàng)造條件，幫助電話營銷團隊成員實現(xiàn)個人愿望，可以稱之為“心靈”激勵。 ?0?2?0?2?0?2 二 在明確了上述四個基本理念后，還要講求激勵的內(nèi)容和藝術(shù)。 ?0?2?0?2?0?2 動機激勵就是要用正確的思想動機去引導和支配電話營銷員，激發(fā)他們的事業(yè)心、責任感和工作熱情，幫助他們樹立敬業(yè)愛崗，獻身壽險電話營銷事業(yè)的崇高理想。 ?0?2?0?2?0?2 目標激勵是對個人和電話營銷團隊要制定和下達年、季、月、周的業(yè)務發(fā)展計劃和組織建設，并開展階段性的 勞動競賽活動，形成比、學、趕、超的良性競爭氛圍，同時在日、周、月或競賽活動結(jié) 束后公布個人和電話營銷團隊的完成情況，請成績突出者在晨會上談展業(yè)心得體會，進行榮譽共享，以此激勵大家朝著各自的目標努力奮斗。 ?0?2?0?2?0?2 成就激勵就是要經(jīng)常總結(jié)和表彰電話營銷團隊中的展業(yè)能手、展業(yè)明星等先進典型，及時頌揚各方面的好人好事，并通過暢通的晉升渠道來激勵全員勇于爭先。 ?0?2?0?2?0?2 物質(zhì)激勵包括獎金、獎品、旅游、考察等。物質(zhì)激勵是精神激勵不可缺少的輔助手段，是在精神激勵基礎(chǔ)上的補充措施，適當?shù)奈镔|(zhì)激勵可以促進電話營銷員的展業(yè)熱情，但要把握好度和量，不能使物質(zhì)激勵成為展業(yè)的主要動力，而是讓壽險電話營銷在電話營銷員心目中成為自己切身利 益的代表，使之達到關(guān)心壽險事業(yè)、安心本職工作、獻身于壽險電話營銷之目的。 ?0?2?0?2?0?2 情感激勵感情是人們相互關(guān)系的紐帶和不可缺少的精神食糧，是管理的一種重要動力。情感歸屬及情感激勵的巨大作用遠非 物質(zhì)激勵可比。電話營銷主管要抓住一個“心”字，將心比心，以心換心，經(jīng)常與電話營銷員交流思想感情，增進了解和信任，如生日祝賀、坦誠相待、走訪家庭 等，讓電話營銷員感到電話營銷團隊和公司的溫暖，產(chǎn)生歸屬感和向心力，從而使電話營銷團隊形成關(guān)系融洽，感情和睦的人際群體。 ?0?2?0?2?0?2?0?2 行為激勵“榜樣的力量是無窮的”。管理者的一舉一動，一言一行，特別是電話營銷主管的模范品質(zhì)和帶頭作用，對屬員的 行動有極大的激勵作用。它具有強大的說服力和影響力，是無聲的命令，最好的示范。電話營銷主管全力以赴地投入壽險電話營銷的行為，就是對電話營銷員最好地 教育和激勵。因此，電話營銷主管應該努力提高自身素質(zhì)，注重品德修養(yǎng)，做到大公無私、言行一致、吃苦在前、享樂在后，以自己的模范行為，最大限度地激發(fā)和 調(diào)動廣大電話營銷員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 ?0?2?0?2?0?2 寬容激勵電話營銷主管的寬容品質(zhì)能給屬員以良好的心理影響，使電話營銷員感到親切、溫暖、友好，獲得心理上的安全 感，從而放開手腳進行工作。電話營銷主管只有具備海納百川、有容乃大的恢弘氣度，胸襟開闊、能寬容人、包容人，敢于并善于用個性鮮明的人，用比自己強的 人，既能寬容別人的不足，更能發(fā)現(xiàn)屬員的長處和優(yōu)點，才能團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極因素，最大限度地發(fā)揮人才的效能，為實現(xiàn)既定目 標而共同奮斗。 ?0?2?0?2?0?2 危機激勵電話營銷主管要在電話營銷團隊中不斷灌輸危機意識，讓屬員在潛意識中有一種危機感，感到壓力。即使在已實現(xiàn) 既定目標的大好形勢下，也要不斷地提醒全體員工始終保持一種危機感，不斷追求新的目標，充滿永不滿足的饑餓精神，奮勇向前，永不停步。尤其是現(xiàn)階段，市場 形勢風云變幻，壽險市場競爭日趨激烈的客觀環(huán)境，沒有危機感就要落伍。一個富有進取心的電話營銷主管，要不斷通過宣傳種種信息和采取一些措施，在電話營銷 員的心理上形成一種時不我待的緊迫感，不進則退的危機感，培養(yǎng)一種拼搏精神，推動壽險事業(yè)的發(fā)展。 ?0?2?0?2?0?2 道德激勵一個人是否有動力，從根本說，取決于一個人的世界觀和人生觀，以及由此決定的價值觀、理想、信仰和道德。注重電話營銷團隊精神建設，加強職業(yè)道德教育，提倡愛司敬業(yè)精神，樹立起積極的世界觀和人生觀，就能產(chǎn)生最強、作用最大、持續(xù)的動力。 ?0?2?0?2?0?2 三 在實施激勵方案之前，一定要堅持以下做法： ?0?2?0?2?0?2 第一，管理者研究激勵方案一定要“從群眾中來，到群眾中去”，事先要征求電話營銷團隊成員的意見和建議，受到普遍反 對的激勵方案堅決不能出臺。 ?0?2?0?2?0?2 第二，激勵的目標要適當，激勵的方法要簡單明了，不要朝令夕改，不能流于形式，不能讓電話營銷團隊中絕大多數(shù)通過努力之后達不到目標。 ?0?2?0?2?0?2 第三，激勵方案不要過多過濫，不要搞重復激勵，必須體現(xiàn)“公開、公平、公正”的特點。 ?0?2?0?2?0?2 第四，電話營銷團隊領(lǐng)導者在激勵活動中要“激勵別人，鞭策自 己”。 ?0?2?0?2?0?2 第五，激勵方案價值實現(xiàn)的推動器是有效的、廣泛的、深入的宣導，追蹤永遠大于激勵。

銷售是每個企業(yè)都會有的職位，這樣公司才能更好的宣傳，更能找到更多的訂單，人人都知道做銷售難累，下面我給大家分享電話銷售團隊激勵的要點，歡迎參閱。

電話銷售團隊激勵的要點

呼叫中心是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，采用的是大團隊的運作管理模式，其生存離不開幾百甚至幾千號員工的共同努力。但是，呼叫中心的工作繁重且枯燥，員工容易出現(xiàn)疲態(tài)。在這樣的工作環(huán)境下，企業(yè)需要有一套能持續(xù)激發(fā)員工活力的激勵方法，確保員工的意識行動與企業(yè)的目標一致，促使企業(yè)不斷向前發(fā)展。

企業(yè)每年花大量的金錢和精力用于員工激勵，但什么才是有效的激勵?試想一下，如果每人都獎勵1000元，這種刺激能長久嗎?既鼓勵不到高價值員工再接再厲，也鞭策不了后進者持續(xù)改善，員工坦然的接受并很快忘記，因此激勵不應該是普惠制的平均分配。有效的激勵就是靈活應用企業(yè)目標、員工期望值和員工行為三者之間的關(guān)系，能體現(xiàn)內(nèi)部公平和促進積極向上的心態(tài)，讓高價值員工有優(yōu)越感，讓業(yè)績中等員工具有希望感，讓后進員工具有危機感。成功的激勵就是要讓1000元發(fā)揮到2000元甚至更多的價值。

一般來說，績效薪酬是企業(yè)最常見的激勵手段，除此之外，企業(yè)每年的評優(yōu)評先、薪資調(diào)整、晉升、高額培訓、旅游獎勵、專家補貼、淘汰考核等，都是企業(yè)較為常用和重要的激勵手段。無論是什么具體激勵措施，其實施套路和關(guān)鍵點都有規(guī)律可循。

八個電話銷售有效激勵的關(guān)鍵點

一、從結(jié)果指標和行為指標綜合看待員工的價值

激勵最終目的是實現(xiàn)企業(yè)目標。想要讓員工的行為結(jié)果與企業(yè)期望的結(jié)果一致，首先要讓員工要理解企業(yè)的要求，也就是員工要清晰理解自己的目標。

員工的工作目標是高業(yè)績嗎?對，但是不完全。我們認為，衡量員工工作貢獻的標準應該是價值而非業(yè)績，價值體現(xiàn)了一名員工對企業(yè)的所有貢獻，涵蓋了業(yè)績和其他貢獻。業(yè)績是結(jié)果指標，可明確用數(shù)量來衡量;其他貢獻則需通過行為指標去體現(xiàn)。

從指標角度來看，第一類結(jié)果指標，如服務水平、服務質(zhì)量、銷售數(shù)量等。這一類指標涵蓋的業(yè)績數(shù)據(jù)很容易理解，員工能清晰知道自己在同類型員工業(yè)績階梯的哪一個位子上。結(jié)果指標可以說已經(jīng)看到了員工價值的60%至70%，但是，單純的數(shù)據(jù)指標值較高，并不能說明該員工對企業(yè)的價值就更高，因為已經(jīng)有不少員工業(yè)績數(shù)據(jù)靠前但影響團隊和諧的例子。因此，第二類行為指標，是全面評價員工價值的重要補充，例如員工獲獎勵情況、參與活動情況、員工考勤情況、工作違紀情況、向企業(yè)納言情況、培訓提升情況和員工間互評指數(shù)等等，主要評價員工的意識和行為是否與企業(yè)要求一致。

要使制定的行為指標能全面、真實地的反映出員工的其他貢獻，這就要求企業(yè)進一步提高基礎(chǔ)管理水平。就是說，企業(yè)需要有足夠的基礎(chǔ)管理和團隊發(fā)展的多元化措施，來反映、衡量員工的貢獻，包括在行為要求方面、工作增值方面、個人素質(zhì)提升方面、團隊活躍度方面等。基礎(chǔ)管理扎實，綜合各方面的數(shù)據(jù)才能足以衡量員工的價值。

二、合理量化員工付出的價值

有效的激勵是建立在準確評估的基礎(chǔ)上，除了要全面評價員工的價值之外，還要讓評估結(jié)果直觀可理解，員工才能知道自己為企業(yè)付出的價值大概是多少。數(shù)據(jù)是最直觀的評價工具，對于員工眾多的呼叫中心，能客觀評價，并能讓員工易于理解才是最合適的評估手段。

數(shù)據(jù)量化是容易衡量但相對難以操作的評估方式，雖然員工的結(jié)果指標大部分可以通過數(shù)據(jù)的絕對量和相對比較來衡量，但是員工的行為指標要想量化成百分制，還需要花心思設計一套適合企業(yè)的計算規(guī)則。我們從09年起開始量化員工的行為，就是將員工每一項行為指標轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)，形成一份詳細的量化行為的對應表，例如無違紀行為的員工能得到滿分10分，如果出現(xiàn)不同程度的違紀行為，將相應扣減;員工為企業(yè)提出改善建議，如果建議被采納，累計到一定程度，將得到相應的得分，最高為5分;以此類推。

利用這種價值折算方式最大的好處是，規(guī)則和要求越清楚越細致，就能讓員工更易理解并準確無誤的執(zhí)行，理解的偏差范圍越小，大部隊行進的步調(diào)就越整齊。當然，這些規(guī)則都不是一成不變的，企業(yè)的要求在改變，規(guī)則將以年度為單位不斷修改和優(yōu)化。

三、激勵政策本身需獲得員工的理解和支持

激勵似乎向來都是以企業(yè)為主導，企業(yè)要走向哪里就把員工牽向哪里，其實這也是對的，只是，企業(yè)在開展工作時必須要獲得員工的理解和支持。企業(yè)的和諧源于員工共同努力，員工理解和認同企業(yè)的目標和個人目標，才知道努力的方向;員工認可企業(yè)對自身價值的評價方式，才會心甘情愿地為之努力。只有在大多數(shù)民意支持下，才能真正通過改變員工的意識去改變行為，有了民意的支持，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。

那么怎樣能獲得員工的支持呢?有三個必不可少的條件，第一是是反復的溝通和強調(diào)，我們曾經(jīng)為了員工晉升考核工作，召開18場的專題宣講會，并且前期還進行了班組內(nèi)提前講解和后期的宣傳引導，85%以上的員工表示理解;第二是用員工能聽得懂得語言去溝通和宣傳，換位思維是宣傳的關(guān)鍵，一切矛盾都將源于一顆同理心而平息甚至化解;第三是加強各類政策的一致性，人的慣性思維對員工理解事物的影響很大，如果政策的原則反復改變或者各類政策的原則不統(tǒng)一，都讓溝通成本成倍的增加。

四、企業(yè)所給予的是員工的真實需求

企業(yè)一般依照現(xiàn)有資源去設計激勵方案，有多少錢干多少事，給予的獎勵或是現(xiàn)金，或是培訓、旅游，但是企業(yè)資源有限，因此激勵的人數(shù)和強度也很有限。或許企業(yè)需要考慮一下，怎樣尋求更多的激勵資源。

曾經(jīng)在呼叫中心內(nèi)部進行一次測試，隨機抽取90名員工，要求填寫最想獲得的獎勵，根據(jù)當時的現(xiàn)實情況，最后順序大致是獎金、調(diào)崗、旅游、假期、宿舍、培訓、企業(yè)表彰、實物獎勵……，可以看到，員工一半的需求是不需要直接通過錢去解決的，例如調(diào)崗、假期、表彰認可，都是企業(yè)可以為員工實現(xiàn)的可考慮的獎勵方式。或許每做一個特殊的激勵方案，都需要考慮員工的真實需求，能直接解決員工需求的不一定是錢。小白兔有紅蘿卜就滿足了，你給白蘿卜再多的也是浪費，因此要知道身上哪里癢才去撓哪里。激勵點給偏了員工還不一定感恩，最后白白浪費有限的資源。

精神激勵是一個廉價但湊效的激勵資源，如果企業(yè)資源不充裕而且一開始就沒有承諾給予物質(zhì)獎勵，其實短時間內(nèi)不一定需要真金白銀的獎勵，員工努力工作最起碼的激勵就是企業(yè)認可。企業(yè)認可和表揚最直接的方式就是表彰，例如對加班較多勤勤懇懇的員工給予“小蜜蜂”稱號，對無償授課無私奉獻的員工給予“小園丁”的稱號等等。不過需要注意，當精神激勵積累到一定程度，就需要物質(zhì)兌現(xiàn)。例如可以把精神激勵作為員工行為指標的標準之一，作為綜合評價員工價值數(shù)據(jù)，員工可以清楚知道，他的付出終究會有回報。

五、差異化獎勵與價值等級相匹配

上文已經(jīng)提到，激勵不是普惠制的，而是良性競爭的結(jié)果，因此員工價值存在差異化，獎勵的級別也需要有差異。具體評價員工和給予員工的獎勵，可遵循這樣的公式：

獎勵 = 基本收益 +(員工價值-企業(yè)期望值)×難度等級

基本收益：是員工即使沒有完成目標，企業(yè)對其花了時間和精力的承認和鼓勵。

企業(yè)期望值：是企業(yè)對某件事或某段時間員工結(jié)果指標和行為指標的期望，也可以說是企業(yè)目標。

員工價值：是員工達成的結(jié)果指標和行為指標的具體情況，當然，可以是正值或者負值。

難度等級：可以說是崗位難易程度或?qū)ν瓿赡臣碌碾y易程度。

以前我們開展員工激勵時更多是普惠制，例如每人都有2次培訓，每人等額專項獎勵，雖然不會出現(xiàn)明顯的問題，但是資源卻沒有使在刀刃上。通過差異化的激勵，逐步建立多勞多得、價值為先的價值觀，員工也很清楚，自己付出的每一點每一滴都被記錄，以后將得到回報。

六、不能及時激勵等于沒有激勵

企業(yè)發(fā)出激勵方案是畫餅的階段，開始的時候，員工一般沒有什么感覺的，因為員工對這個措施的實效性還存在疑問，當?shù)谝淮蝺冬F(xiàn)，員工才會感覺到這個激勵措施對自己意味著什么，自己是否可以觸及，并且需要付出多大的努力，性價比有多高等等，這時，這個餅才得以成型，措施才算真正開始生效。

激勵是企業(yè)對員工的承諾，獎勵必須關(guān)注兌現(xiàn)的及時性。當員工完成目標時，應立刻給予認可和獎勵。獎勵的兌現(xiàn)可以看出企業(yè)的誠意，兌現(xiàn)的時間拖得越長，興奮點就隨時間降得越低，激勵效果將大打折扣。激勵不及時，嚴重的還會影響到員工對企業(yè)的忠誠度。因此，如果企業(yè)不能立刻給予獎勵兌現(xiàn)，應該承諾具體兌現(xiàn)的時間，但請不要錯失激勵的最佳時候，抓住激勵的關(guān)鍵時間才能使效果事半功倍。

七、合理控制期望值，能讓激勵效果最大化

任何激勵政策最怕的就是員工的期望值與企業(yè)實際給予相距甚遠。有時期望值過高，例如企業(yè)只能獎勵1000元，但員工心里自我認知價值為2000元，心里所需遠大于企業(yè)給予，期望值得不到滿足，會使得激勵無效;有時期望值過低，員工對企業(yè)沒有期望和需求，員工缺乏內(nèi)心動力導致行動不足，這樣的激勵同樣無效。

企業(yè)在開展激勵措施時需要在各個環(huán)節(jié)控制員工的期望值，不可過高和過低，可以參考以下幾個步驟：

1、在首次宣傳時就要開始控制期望，對于員工不合理的期望給予溝通解釋，如果觸及底線需立即回絕，對于合理的關(guān)鍵需求要最大限度的滿足;

2、分群體宣傳，對期望值高的員工要說明要求和難度;對期望值低的員工說明獎勵形式和機會。

3、加強員工參與度，民意的選擇可讓員工體現(xiàn)主人翁的姿態(tài)，感受到尊重，例如激勵方案的一些細節(jié)可以由民意產(chǎn)生。

4、最大的激勵措施務必面對面溝通和講解，減少模糊和歧義，而且坦誠的溝通更讓員工做到心里有數(shù)，心態(tài)更平和。

5、發(fā)布了結(jié)果并不等于結(jié)束，需要對結(jié)果進行宣傳，建立群體標桿，并對全體員工提出期望。

八、正負激勵相互平衡

企業(yè)崇尚的是人性本善還是人性本惡，將決定了企業(yè)是以激勵為主還是以懲罰為主，但往往老板們都很糾結(jié)，因為最后發(fā)現(xiàn)員工亦善亦惡。以激勵為主的企業(yè)，對賴皮的員工難以有辦法;以懲罰為主的企業(yè)，會傷害企業(yè)的穩(wěn)定性。因此企業(yè)需要考慮到正向激勵和負向激勵的平衡，準確的說，企業(yè)應該對每個類型的群體進行分析，建立每個群體的正向和負向激勵措施的平衡。

平衡與否將影響到激勵的效果和內(nèi)部公平性的問題，例如：如果給客服代表算加班，但不能給質(zhì)檢人員算加班，就需要在其他方面對質(zhì)檢人員做一些彌補;如果對某群體多次進行獎勵，就需要考慮懲治該群體內(nèi)坐享其成或拖后腿的員工。企業(yè)需要對每個群體進行激勵正負情況的記錄和對比，在此過程中，其實員工也能感受到企業(yè)為了內(nèi)部公平而做的努力。

企業(yè)與員工之間的關(guān)系是什么呢?如果企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標，就必然要求員工的意識長期作用于行為，并與企業(yè)要求一致。企業(yè)與員工之間的作用力來源于什么?就是激勵。開展什么激勵措施并不重要，重要的是這些措施可以促進內(nèi)部公平性和良性競爭，體現(xiàn)多勞多得和人文關(guān)懷，也體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視和認同，這樣企業(yè)內(nèi)部才會更和諧。

企業(yè)的激勵制度體現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)實狀況和管理者的管理藝術(shù)，同樣的方法在不同的企業(yè)也會有不同效果，隨著企業(yè)不斷成長和變化，我們也在不斷地摸索更加有效的激勵方法，使得管理能四兩撥千斤。