創業公司如安在反常劇烈的商場競賽中推翻傳統巨子競賽對手？這是每個創業者都需求思考的疑問。這篇文章中，谷歌地圖 首任研制擔任人 Bret Taylor 依據 谷歌地圖 的成功經歷共享了在劇烈的商場競賽環境中，創業公司所面對的三大窘境和成功包圍的絕招，然后到達推翻傳統巨子公司的意圖。 這篇文章開端前，咱們先看了解一下 Bret Taylor 的閱歷，斯坦福大學計算機科學專業碩士結業，2003年 參加 Google，帶領團隊擔任前期 谷歌地圖標注商品的研制作業，以后創立了 FriendFeed，這家公司 2009年 被 Facebook 收購，他也參加其間并擔任 Facebook CTO 一職直至 2012年。他如今是 Quip 的的創始人兼 CEO，Quip 是一家 反 Office 的文檔協作類商品，公司前不久剛取得來自 Greylock 和 Benchmark 的 3000 萬美元的出資。
大多數人透過 Taylor 的閱歷很簡略對他發生這種形象：他到如今的職業生涯首要是在一些如今十分強壯的科技公司渡過的，頭頂著 Google、Facebook 等無窮公司的耀眼光環。
但是假如聽 Taylor 親身敘述自個的職業生涯的話，你會發現，他大多數時刻都是在開發那些開端看起來十分不起眼的小商品，并企圖與大公司抗衡。盡管 Taylor 開端開發的有些商品后來被時刻證實是十分成功的無窮商品，但是據 Taylor 自個的共享，每一次開發的新商品，在企圖對立無窮競賽對手的過程中，開端幾乎都閱歷過一系列的測驗與失利。Taylor 以為，他自個具有十分大的驅動力來改進那些現已過期和落后的商品體會，而假如想做到這一點，就不可避免地與那些現已根深柢固的龐然大物進行正面對立。
在最新一期的 First Round Summit 上，Taylor 共享了自個在這些年里是如安在競賽十分嚴格的商場環境中開發商品并成功抗衡強壯競賽對手的。
結業于斯坦福的 Taylor 堅信，商品質量是在劇烈的商場競賽中獲取成功的要害，而結業后在 Google 的作業閱歷更是強化了他的這一信仰。在 Google 查找引擎開端推出的時分，它遭受了咱們普遍的質疑。在其時，Google 查找引擎和別的查找東西比較是一款十分好的商品，這毋庸置疑，但咱們真的關心這一點嗎？其時商場上有許多其它的查找引擎，其時這些查找引擎都內置在諸如 Yahoo 何 Excite 這些在其時備受追捧的門戶網站里，在這種狀況下，咱們為何會去運用一款獨立的查找引擎呢？當然，Google 查找引擎的確比其它搜素引擎要好得多，后來也的確在競賽中鋒芒畢露取得了成功。Google 其時也堅信，不管怎樣，最優異的商品終究總是會贏的。而這愈加強了其時像 Taylor 這么的年歲的商品經理這么一個信仰：假如你能開發一個最佳誘餌東西（捕鼠器），你總會贏，全國際的機會也將接連不斷（美國著名思想家愛默生提成的 捕鼠器理論）。
但是，有過創業閱歷的大多數人都會發現，作業遠沒有幻想中那么簡略。實踐上，依據我這么多年的創業經歷，我以為愛默生上面的那句名言是十分誤導人的，即便出現最佳的誘餌東西終究贏的狀況，也很少是由于這款商品是一款十分好的商品的原因。
在我的職業生涯中，我有過許屢次失利的閱歷：我專心于開發十分好質量的商品，但現實上也開宣布了十分好的商品，但終究仍是失利了。在我規劃和開發那些失利的商品以及那些終究取得成功的商品的過程中，我發現了一個共性規則：十分好的商品之所以沒能成功，即是由于這款商品是在原有商品基礎上開發的一款十分好的商品。
捕鼠器理論中存在的一個最大的疑問在于，它忽略了你正在與之競賽的無窮競賽對手的商品所具有的格外強壯的力氣。
（1）無窮競賽對手現已建立完結的根深柢固的商品分銷途徑
你面對的第一個疑問即是，你與之競賽的無窮競賽對手一般在商品分銷方式上具有無窮優勢。你企圖開端將自個的捕鼠器直接銷售給用戶時，那些這個范疇的超級公司現已具有上千個銷售分發途徑和合作伙伴了，這時你怎么和它們競賽呢。
當我在研制 谷歌地圖，咱們的強壯競賽對手yahoo黃頁（Yellow Pages）現已被植入其時全國際最盛行的頁面門戶網站中，而如今我在做 Quip 過程中，咱們微弱的競賽對手 Google Docs 現已和如今全國際最受等待的郵箱進行了綁定。當你想和那些無窮的對手競賽時，你一點點不能輕視你所面對的陰險處境。許多時分，你是在十分不公平的商場環境下競賽的，競賽對手的商業方式也許讓你根本就無法向用戶分銷自個的商品，這么你想都別想贏。
（2）習氣的力氣遠超乎你的幻想
你要面對的第二個疑問是，和你幻想中的不相同，許多人本來并不是很在乎你的商品是否比別的商品要好。
許多狀況下，你最隱秘、最堅決的競賽對手即是用戶的漠不關心。
為了十分好地闡明這一點，我就以 谷歌地圖 的發展進程為例。2005年，當 谷歌地圖 開端推出的時分，假如我說 谷歌地圖 這款商品比其時的首要競賽對手 MapQuest 要好上一萬倍，這本來都不算格外的夸大。盡管如此，直到我 2007年 脫離 Google，谷歌地圖 的流量依然沒能逾越 MapQuest，后來用了逾越 3年 時刻才做到這一點。要知道，MapQuest 在其時的網絡石器時代根本沒有啥更新動作，而 谷歌地圖 在 Google 主頁有一個導流進口，谷歌地圖 具有的流量和途徑優勢是大多數創業公司想都不敢想的，即便這么，要逾越 MapQuest 都用了這么長的時刻。
其時，關于大多數用戶而言，運用 MapQuest 現已變成一種習氣。在這種狀況下，你推出一種全新的商品 谷歌地圖，用戶就會想：假如你供給的效勞也只是是指引道路的話，MapQuest 又不會把我指丟，這種狀況下我為何要更換一個商品呢？
（3）只是做到商品的異乎尋常是不行的，你還要保證你的用戶會為此買單
在挑戰傳統大公司的過程中，創業公司面對的一個首要疑問即是商品的差異化。商品差異化中最難的有些不是開宣布異乎尋常的商品，而是讓要你的潛在用戶在作出實踐購買決策之前認識到這款商品不僅是異乎尋常的，而且仍是十分好的。但是要做到這一點的難度比你幻想中的要大得多。
如今很盛行這么一種說法，即是作為創業公司，你的商品有必要要比傳統的競賽對手的商品要好 10 倍才行，而不只是是好一倍。但是現實狀況遠比這要雜亂得多。你的商品的質量也許現已優于對手 10 倍，但你的用戶也許乃至不了解你的商品的高質量為何對用戶來說是首要的。用戶也許在以一個完全不相同的規范和視角評估你的商品，這種狀況下，他們乃至無法留意到你的商品的異乎尋常的本地。
下面就以 谷歌地圖 為例，具體論述上面的三個疑問：
谷歌地圖 是我最喜歡的用來論述上面那三個疑問的比如，由于 Google 在測驗處理本地查找（Local Search）這個疑問所做的一系列商品測驗的過程中，前兩款商品都以失利告終，谷歌地圖 是我帶領團隊做出的第三款商品測驗。前兩款商品的反應本來都太好，用戶反應平平，也沒人議論它們。不過恰是前面這兩款失利的商品極好地解釋了為何 谷歌地圖 會誕生。
當我剛開端參加 Google 時，我其時的上司是 Marissa Mayer（如今的yahoo CEO）。她其時要我去開發一個看似十分簡略的商品：本地查找商品。本地查找和 Google 備受等待的頁面查找引擎不相同，它不只是是查詢詞條，而是查詢詞條加上方位查找。在進行本地搜素時，用戶用想得到的查找效果也是不相同的：用戶想要的查找效果不是簡略的頁面列表，而是而是某個飯館的預訂電話，或是在你查詢到飯館的地址后前往飯館的地圖道路。
其時在這個范疇里占有肯定主導地位的商品即是yahoo的黃頁。黃頁查找引擎真的十分差勁，它根本上即是一個實踐書本的虛擬版別，所以他們自個也沒有那些所謂的內容，只是有各個商家的姓名、種類和聯系方式。假如你在上面查找 棒球 這個詞，你是搜不到任何效果的，由于你查找的這個東西的種類歸于 體育用具，你只需具體記住你想查找的詞條歸于黃頁里的哪個種類時，你經過在這個種類里進行查找才干搜到效果，不然你只能靠命運亂查找，命運好的話或許還能搜到。
Google 其時就發現，頁面上有許多關于本地商戶的信息，而 Google 自個又十分拿手發掘頁面上的數據。所以 Taylor 帶領的團隊決議依據這么一個理念開發一款有關本地查找的商品。
Google 的第一款商品測驗：Search by Location
依據這一理念，Google 推出了自個的第一款本地查找商品—Search by Location。這款商品能夠說是 Google 依據現有的查找技術開宣布的能夠驗證這個理念的最有價值的本地查找商品。咱們在自個悉數的頁面查找索引里地理編碼了一個地址的一切維度。經過這種辦法，你輸入一個查找懇求和你的地址，你就能搜到一個圍繞這個地址的有關本地的頁面，查找效果會依據你的查找懇求進行過濾，出現那些與你的查找內容最有關的信息。
Google 能夠發掘出那些深埋在 Google 頁面索引里的很棒的飯館的談論等信息，這是其它商品都無法做到的。但是實踐上，這款商品也許是 Google 推出的最沒有用的商品了。
舉個比如，當你經過 Search by Location 查找 舊金山的咖啡 這個要害詞時，你將搜到許多議論咖啡的頁面，但搜不到實在的咖啡店。更差勁的是，假如你查找 Menlo Park 鄰近的咖啡，你能搜到的效果都是 Sun Microsystems 公司的頁面。Sun Microsystems 總部坐落 Menlo Park，而這個公司頁面上的有許多有關 coffee 雙關語。
Google 的第二款商品測驗：Google Local
在我看來，比較 Search by Location 而言，Google Local 在查找網絡上的本地信息這個商品的中心差異要素方面是一款十分好的商品測驗，由于它實踐上是一款有用的東西。
我帶領的團隊將yahoo黃頁數據的結構化數據庫同 Google 廣泛的網絡索引進行了聯系，當你搜到一家商戶的時分，你能夠看到提到這家商戶的一切頁面，包含商戶的網站主頁和許多的談論信息。你乃至能夠查找一家飯館的菜單里的一道菜，它會自動幫你查找進而匹配到這家飯館。
咱們的查找質量要比yahoo的黃頁最少好 10 倍。咱們其時真的自以為是的以為咱們會成功，由于咱們開發了一款十分好的商品。咱們堅信，只需咱們從 Google 主頁為 Google Local 導流的話，咱們是肯定能成功的，全國際的機會也都將為咱們翻開。但是正如你也許現已猜到的那樣，成功并未如期光臨咱們。
Google Local 是一款更棒的商品，由于你根本上能夠經過它查找任何東西，不但能夠飯館的姓名，還能夠查找飯館菜單上的具體信息，不管查找啥，你都能得到想要的查找效果。盡管功用如此強壯，但從表面上看，Google Local 和yahoo黃頁十分像的一款商品。
作為商品規劃師，我知道 Google Local 是一款比市面上的一切競賽對手都要超卓許多的一款商品，不僅在細節方面，更是在有用性方面。但是用戶并沒有發現這一點。我發現其間的首要原因在于用戶本來并沒有真實運用 Google Local 團隊開發的那些很棒的新功用。用戶在 Google Local 上做的作業和他們在yahoo黃頁上做的作業完全相同，他們會進入 Google Local，輸入想查找的商戶的姓名，搜到聯系電話，然后脫離。實踐上，用戶是能夠運用 Google Local 進行更快捷有用、更炫酷的查找的，但很少有用戶會這么做。
由于用戶現已習氣了在yahoo黃頁上進行查找，以至于他們乃至無法辨認咱們的商品本來是更棒的。這即是習氣力氣。
由于用戶的行動習氣還沒有改動，所以咱們供給的更優異的差異化商品本來并不能發揮效果。
在我看來，谷歌地圖 的前兩任商品 Search by Location 和 Google Local，尤其是 Google Local 的失利證實了這么一個現實：在無窮的競賽對手商品和用戶現已構成的運用習氣面前，好商品也是會失利的。
在競賽劇烈的固有商場里，你是無法界說一個商品的效果的，無窮的競賽對手實踐上現已告知了用戶你的商品應該是個啥姿態。你企圖去做到差異化競賽，一般狀況下你的潛在用戶本來并不了解或發現你的異乎尋常的本地。
那么，怎么才干在競賽中取勝呢？
關于這個疑問，我自個從 谷歌地圖 的終究效果和開發 FriendFeed、Facebook 和 Quip 的過程中理解了兩個十分首要的道理：
（1）企圖開發一款用戶了解的商品是一個喪命的過錯
在 Google Local 正在苦苦掙扎的時分，咱們的兩個工程師 Lars 和 Jens Rasmussen 開發了一款本地的 Windows 地圖運用的 demo 版：Expedition。他們開發的這款東西軟件是我見過的最棒的地圖運用，它供給的沉溺式和交互性的用戶體會是我之前從來沒見過的。在咱們將本地查找效果疊加到地圖上的那一刻，咱們完全驚呆了。
將本地查找效果放在地圖上，這種方式完全改動了你的查找體會。運用它你會發現，你不在想去只是查到電話號碼，你會情不自禁地想在地圖上探究周邊的國際。全部查找流程是多維且可視化的，你能夠在地圖上看到各個飯館擺放在主街道兩頭，而不是只是一個簡略單調的飯館地址清單。當咱們將這款商品給公司里的別的搭檔體會時，他們一般會馬上擴大地圖查看自個地點社區和住宅周邊的狀況，測驗去發現許多新事物。
在 谷歌地圖 里，用戶會運用一切這些在 Google Local 上被咱們忽略的那些很棒的功用。
之前，咱們將 Google Local 在外觀上打造成一款讓用戶看起來了解的商品，并將其視為咱們的一個優勢，現實證實，這反而是這款商品的喪命性缺點。經過 谷歌地圖 在前期內部用戶中的口碑，我理解的最首要的一點即是咱們需求給用戶供給完全生疏的商品運用體會，讓他們改動以往的商品運用行動和習氣。
（2）你的商品有必要能讓用戶用起來有一點不適應，這么才干讓你的這款十分好的商品為用戶發現和運用
谷歌地圖 的魅力不是由于它是一款十分好的本地查找商品，而是由于它和商場上的現有商品是完全不相同的。你用了這款商品后，你對這款商品的運用體會的等待會馬上發生改變。地圖界面從頭界定了咱們這款商品的分類，它能夠讓用戶十分好地去探究和發現新事物。咱們在 谷歌地圖 上查找發現的事物是他們之前在 Google Local 上乃至是沒有查找過的。谷歌地圖 會讓用戶有一點不適應、不舒暢，但恰是由于這么，咱們完全改動了用戶的等待，各種全新的運用行動也由此而來。
全新的界面鼓舞用戶去進行各種探究，而這恰是那些處于發展阻滯的無窮競賽對手鼓舞用戶不要去做的作業。為了同黃頁競賽，咱們開發了一款地圖，終究咱們居然成功了。
你有必要開發一個能讓用戶發現全新國際的商品，而不只是是開發協助用戶能夠十分好地了解舊國際的商品功用。
欲用 Quip 推翻已有 30年 前史的傳統巨子微軟 Office
我在帶領團隊開發 Quip 的過程中，我也學到了和上面現已說過的相似的道理。Quip 是下一代出產力套件，咱們的意圖是為了終究推翻微軟的 Office。和之前的對手yahoo黃頁比較，Office 也許是一個更為可怕的競賽對手。yahoo黃頁其時的商場份額盡管占有了肯定的主導地位，但它的用戶體會十分差。相同，咱們以為 Office 也現已是一款過期的商品了，也應該被推翻。
我和我的合伙人 Kevin Gibbs 其時創立 Quip 是依據這么一個前提：在曩昔的 10 多年里，咱們的作業方式發生了無窮的改變，許多人作業時現已不再習氣性地翻開 Word 文檔在里面寫東西，許多團隊也不再運用郵件進行協作了，轉而運用談天軟件這種更現代、更快捷的協作交流東西。
據我了解，如今的作業協作性、交際性更強，作業移動化趨勢加強，方式也不像曾經那么正式。Quip 的功用更偏重協作性，而不是為了出產愈加優異的內容。如今咱們作業時現已不需求用一個商品寫文檔，再經過郵件附件的方式發送給搭檔來評論作業。咱們能夠直接在 Quip 里進行文檔與表格編輯協作，咱們能實時看到最新版別的文檔。
我發現，Quip 的深度用戶創立的文檔內容和他們在上一代文檔東西里創立的文檔內容是完全不相同的。他們在 Quip 上創立的文檔現已不是傳統的記事本備忘錄和合同，用戶在 Quip 上創立的更多的是用于項目辦理的團隊作業清單、用于跟蹤人員招聘的表格，以及全年更新的每周會議記錄文檔等。
我發現，在開發 Quip 的過程中，我仍是會經常犯那些當年在 Google Local 現已犯過的過錯和踩過的坑。舉個比如，在咱們開端在 Quip 里測驗電子表格功用時，咱們為它開發了許多協作交流和交際類的功用，由于 Quip 首要即是專心這方面的，不過咱們犯了一個過錯，即是咱們將這些功用都打包綁縛在一起，這讓它看起來和微軟的 Excel 十分像。咱們將它向周圍的家人兄弟展現時，他們只字沒有提協作這一回事，他們居然會問這么的疑問：數據透視表在哪里？ 這很出乎咱們的意料。
為了將 Quip 和用戶運用 Excel 這類傳統的東西軟件中構成的運用習氣完全割裂開來，我開端帶領團隊對 Quip 的商品形狀進行了從頭改版。改版后，咱們沒有像其它商品相同，讓電子表格變成一個獨自的文檔類型，Quip 做的是讓電子表格能夠刺進到任何文檔內。
很快，用戶的反應變了，由于他們對 Quip 的期望發生了改變。如今他們翻開 Quip 后現已不再期望在 Quip 上能具有和運用 Excel 相同的體會了，他們會等待和發明不相同的商品體會。曾經抱怨 Quip 沒有數據透視表的用戶如今開端贊揚 Quip 里新的表格功用。
咱們將之前商場反應欠好的電子表格功用從頭打造成一個十分強壯的表格，咱們也很快了解了 Quip 是為何異乎尋常的，一起也了解它為何是一款十分好的商品。
和 谷歌地圖 相似，Quip 為用戶供給了他們不了解的商品運用體會，讓他們有一點不適應和不舒暢，也恰是由于如此，Quip 上的一切差異化的商品功用他們都在運用。
我之前的商品經歷現已改動了我的商品規劃和開發理念。之前，我首先想的是做一款用戶現已了解的商品，然后再去想怎么完成商品的差異化競賽。如今，在商品規劃開發之前，我就思考怎么做出一款盡也許異乎尋常并讓用戶用起來感受不太舒暢、不太適應的全新商品，與此一起，保證用戶能愛上這款商品。作為商品規劃師，你如安在商品推出第一天就讓用戶感受到商品的 新 和 異乎尋常，要想恰本地把握這其間的尺度既需求杰出的商品直覺，也需求對商品進行測驗和實驗。假如你想推翻你地點職業的傳統巨子，這是十分必要的。