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羅伯特?西斯(2003)將危機中的人分為三類:危機受害者,即直接或間接受到危機影響并遭受實際損失的人;危機反應者,即對危機作出反應,試圖阻止或減少危機所造成的損失的人;旁觀者,即看到或聽到危機情景,但沒有被危機直接波及的人。商標危機中的利益相關者也可以歸入其中的某一類,但此處重點關注商標危機發生后,利益相關者在其中充當的角色,不同的利益相關者對于企業的表現所起作用并不相同。明確利益相關者,了解其規模和屬性,是所有戰略管理行為的基礎性工作中關鍵性的一個環節。而將這些利益相關者進行細分,研究其可能的行為方向,從而制定有針對性的危機管理策略,對商標危機管理而言更為重要,見圖8-4。

1.消費者
水能載舟,亦能覆舟”這一至理名言不僅警示了執政的要義,對于企業商標危機管理也同樣關鍵。對商標和其所有者企業的前途來說具有首要意義的一個相關群體即為消費者他們也可以分為受害者、反應者、旁觀者三類。最先受到影響的是直接遭遇危機事件的個人或組織,是危機的最直接的被動受害者,受到的傷害最大,往往表現在健康損失、財產損失工作耽誤、人員傷亡等,他們的反應首先表現在保障自身的合法權益,如協調不成則通過法律途徑解決。商標危機的爆發往往以消費者的維權行為開始。不論是豐田“剎車門”、泰諾氰中毒,還是三株“贏官司”、秦池勾兌酒,其中的“消費”者都成了“受害”者,他們對商標企業的行為最有“發言權”,是“意見領袖”。即便只是旁觀者,他們對商標也很難有正面的評價。企業日常運營中“顧客至上”的理念,在處理商標危機時同樣重要!盡快彌補消費者的損失,爭取消費者的理解和支持,“發動群眾”,才是首選之策
2.員工
危機發生時企業自然地更多考慮如何“對外”,比較難以顧及“對內”。企業員工不是可有可無的元素,在某些特定時期或條件下,他們反而是最關鍵的可以依靠的支柱。企業的“企”,一日分解開,就是“人去即止”。無論是生產性企業還是服務性企業,員工是最寶貴的人力“資源”,尤其是服務業,員工的精神面貌代表了企業形象。危機發生后,如果企業內部軍心不穩,企業管理者又如何能做好應對危機的工作呢?非但如此,如果沒有把事實的真相盡快告知員工,爭取他們的幫助和支持,員工反而會成為加速“不信任”危機的力量。或者危機恰恰來自于人力資源管理問題,員工把“內幕”或自己對事件的猜測發布出去,這種來自企業的“內部消息”不論正確與否,往往使企業成為關注的焦點,而其影響大多是負面的。員工不是旁觀者,更不應該成為商標危機的始作俑者,企業所倡導經營理念和價值觀的社會化程度如何,在危機來臨時刻即有驗證。如何發揮出員工的主動性和創造性,增強凝聚力和戰斗力,是企業的管理層制定“平戰結合”戰略、消除危機的關鍵問題。

3.媒體
危機事件發生時,許多突如其來的狀況必須靠“溝通”而不是“管理”,許多沖突的情況有賴于“協調”而不是“控制”,許多危機的成敗關鍵在于第一時間的溝通。由于危機本身具有新聞價值,所以一旦危機事件出現就會引媒體的注意,一些危機的產生也可能直接是由媒體的調查與披露而引起。媒體對于危機信息的傳播將影響大眾對企業形象的認知和評價,這也是商標危機發生的主要的和關鍵的原因。之所以商標危機具有突發性,主要在于媒體對于事件的關注程度和傳播的速度,在很短的時間內使得更多的人認識到“這家企業出問題了”。即使原本不是什么大的問題,也會因此而炒得沸沸揚揚,導致大眾對企業的信譽開始懷疑和擔心,甚至以訛傳訛,危機于是爆發。“負面”報道會加劇危機,給企業的應對帶來定的難度,而如果企業以坦誠、負責的態度,盡快將事實公布于媒體,就會消除由于信息不對稱所帶來的謠言或恐慌,這才是企業利用媒體傳播的特點和作用的好方式。任何企圖掩蓋事實或姍姍來遲的媒體公關,只會導致企業更大的損失。
4.供應商或經銷商
在產品傷害所引發的商標危機中,供應商往往成為被問責的對象。三鹿奶粉事件中,三聚氰胺就是不法奶農為增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人為加入的。在蘇丹紅事件中,肯德基(百勝集團)查出所有的問題調料均來自宏芳香料(昆山)有限公司供應給中山基快富公司的兩批辣椒粉。類似的例子還有很多。其中共性的特點是,這些都是大型企業甚至國際知名企業,都有著較為嚴格的管理制度,但仍然難以避免被供應商所“傷害”。從這一角度看,危機難以避免,如何應對才是關鍵。向供應商“問責”應把目標定在治理或優化整條供應鏈的高度,而不是一味地“懲處”供應商。經銷商直接面對的是,消費者倘若經銷商仍在銷售存在爭議的商標商品,消費者和媒體可能以此為憑據,認為商標商品并不像宣傳中所說的那樣好。然而一旦經銷商也不愿繼續出售受爭議的商標商品,而是將商品爭相退還給生產廠家,那么消費者信心也會大大降低。所以經銷商也有“兩面性”,商標企業應該注重發揮經銷商在恢復和重建消費者信心中的作用。顯而易見,危機發生后,商標企業的“擔責”比“問責”更能激起供應商或經銷商的積極響應。
5.競爭對手
企業發生商標危機時,競爭對手會扮演不同的角色。第一種極端的情況是,競爭對手“落井下石”,大量收集和擴散有關危機企業的負面信息,不惜將危機企業推向破產消亡的結局。第二種情況是,利益最大化的目標加上激烈的竟爭環境,使得競爭對手可能趁機爭奪市場份額,給危機企業造成一定程度的威脅。這種“伺機蠶食”的情景對危機企業來說是比較常見的。第三種情況則是,“隔岸觀火”類,競爭對手劃清與危機企業的界限,竭力證明自已的商標不存在類似現象,保持中立和“免疫”的姿態。第四種情況是,“施以援手”,這一方面彰顯了竟爭對手的實力和寬大胸懷,另一方面也給危機企業一定的支持和幫助,甚至有些因此而度過危機。一個廣為引用的例證就是,競爭對手樂百氏曾向娃哈哈集團公司發出聲援信,表示支持娃哈哈為維護全體員工的利益和娃哈哈商標的長遠發展而作出的努力。從極端對立到支持對手之間并沒有明確的劃分界限,更多的是幾種角色的融合。危機企業面對這種復雜的情況時,重要的是要挽救和恢復消費者對商標的信任和支持,畢竟資源非常有限,時間上也不容許,所以不必對每一類型的競爭對手都要作出反應,主要應從改善企業生存的環境出發,采用“統一戰線”的策略更為恰當。

6.政府
從經濟學的角度看,政府扮演著宏觀調控者的角色,維護經濟的穩定和持續增長是政府的職能之一。而企業是微觀經營者,它們是構成整個社會經濟運行體系的重要部分,政府和企業因此而發生著直接或間接的聯系。政府對于宏觀經濟的調整,如國家政策措施的出臺法律法規的修改等,從某種程度上可能會導致商標危機,例如,由于國家藥品規定的變化造成的中美史克“康泰克PPA風波”。但這些改變的發生不是針對某個商標的,而是從公眾利益出發的,企業應該作出相應的調整以適應宏觀環境的變化。而有些則是某些政府部門或人員的違規行為造成的,如2009年11月的海南工商局發布的農夫山泉等飲料砷或二氧化硫超標的消費警示,就引發了農夫山泉的商標危機。當然,當商標危機發生后,企業仍然要積極尋求政府的幫助和支持,憑借政府的公正性和權威性,以弱化負面信息所產生的影響化解公眾對事件或商標形象的懷疑和誤解。或者對于已經造成的損失,請求政府出面協調和解決往往比企業自身的行為更有效和可信。因為政府作為公共利益的代表者和社會秩序的維護者,是任何其他組織和角色都無法代替的(單業才,2007)。而當單個企業的商標危機有可能發展成為行業或區域商標的危機狀態時,政府也必須加以干預,以預防危機影響到公眾安全或市場環境的良性運行。
7.其他利益相關者
有些社團組織,如環保組織、公益團體、慈善機構,等等,基于它們既定的目標所發起的活動,有可能會引發企業的商標危機;這并不是說它們所倡導的理念同企業的價值觀就一定有沖突,也不一定就是企業在這方面沒有投入,可能只是企業的行為方式沒有得到這些組織一直以來”的認同。本質上,這仍然屬于雙方認知上的差異所造成的結果。消費者協會等組織會以維護消費者的權益為主要活動方式,對商標企業施加一定程度的影響。“維權”既是為了保護消費者的合法權益,也是為了警示和鞭策企業以更恰當的方式開展經營。而對于投資者,他們更多關注的是如何度過商標危機,如何從困境中脫離出來,以使得既往的投入不會出現太大的損失。行業協會一方面會幫助商標企業度過危機,一方面會盡力降低個別商標危機對整個行業的負面影響,避免引起整個行業運營的混亂。

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商標危機中的利益相關者