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品牌危機分類處理實例

(一)企業內部危機處理

1．管理經營失誤

請先看下面這個成功的處理案例：

克萊斯勒的品牌復興

在20世紀?o年代末，號稱美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，由于經營管理不善和伊朗事件導致的第二次石油危機的沖擊而陷入內外交困、走投無路的窘境，瀕臨破產的邊緣。輿論斷言，克萊斯勒只有破產倒閉。

臨危受命的公司新任董事長兼總經理艾柯卡制定了“扭轉形象、重建信譽、贏得人心、爭取公眾”的工作方針。在當時大部分傳媒已存成見、無法利用的情況下，他們采取“花錢買名聲”的廣告策略，不僅在報刊上廣為刊登顯示公司信心和主張的圖片、公司計劃等，而且作為公司首腦的艾柯卡親自拍攝廣告片，向公眾闡述公司的經營發展戰略和質量意識等。這些給廣大公眾都留下了極為深刻的印象。

為了進一步爭取公眾信任，克萊斯勒采取了不掩飾、講真話的態度。為此，他們根據報刊的批評和公眾心理，主動解答公眾的疑問，證明他們革故鼎新、東山再起的信心。他們邀請供應商、推銷商到公司實地考察，以增強透明度和責任感。

與此同時，每位國會議員都收到一份資料，表明其所在選區有多少克萊斯勒的供應商和經銷商將受到公司破產的災難，使公司倒閉與議員的選票掛鉤。通過這些活動，輿論終于轉向，各界公眾紛紛以各種方式表達對克萊斯勒的支持，國會也以壓倒多數通過了給克萊斯勒的擔保貸款。

貸款到手，只是取得了實現目標的一個條件，在公司內部還須爭取職員們對公司目標的認同和行動。而難題在于不得不進行的減薪和裁員，矛盾敏感而尖銳。面對這一棘手問題，艾柯卡首先致力于在公司樹立起“有難同當、共渡難關”的價值觀念，他率先將自己的年薪從36萬美元降至1美元，并廣為宣傳，引起轟動，并與股東和員工坦誠相見，告訴大家企業面臨的困境，使大家產生共同的憂患意識，在公司經營運作中則厲行節約。其次，進行有效的溝通，爭取員工理解、支持和合作。他認為一個好的經理人花在聽的時間起碼要和花在講的時間一樣多。

艾柯卡認為當員工為了企業的利益提出各種建議時，即使沒有采納，也要尊重建議者的主人公意識，要對建議者說一聲“你的主意好極了”，這時如果你不拍拍他的肩膀，他就永遠不會再向你提建議。在裁員問題上，公司決定裁減率控制在10％，且從高層著手，并保證一旦公司清償貸款即重新雇傭被裁人員。

艾柯卡的苦心終于得到了回報。1983年克萊斯勒公司從虧損戶一躍成為年盈利9．25億美元的企業，公司股票每股價格從3．5美元猛升35美元。

克萊斯勒公司的例子告訴我們，在處理由于管理經營造成的失誤時，以下兩點是特別重要的：首先，當企業面臨危機的時候，它決不能對外界保持沉默，而應主動對危機作出適當的解釋，并通過媒介表明企業重塑形象的信心與計劃，企業的每一個革新舉措都要讓公眾知曉，從而改變公眾心中的不良印象，重建他們對企業的信心。這樣才能為企業品牌的東山再起打好群眾基礎，扭轉劣勢，逐步走出困境。

其次，必須贏得企業內部全體員工的支持。企業是一個集合體，需要所有員工的共同努力和奮斗，沒有凝聚力的企業是不可想象的。在企業發生危機之后，特別是由于企業自身管理經營的失誤而造成危機時，所有員工的信心與合作是必不可少的。如果連內部員工都表現出對企業的失望和不滿，就根本不可能要求公眾對企業品牌的重建有任何信心；如果企業員工在危機發生之后，不能同心協力，而是“樹倒猢猻散”，人人都以自己的利益為重，不顧企業死活，那么品牌的重建也不過是一個空中樓閣罷了。因此，在這種情況下，企業領導應該盡最大的努力來穩定軍心，團結全體員工為企業的重建而工作。企業領導應該把企業的利益與員工的利益結合起來，讓他們知道自己不僅是企業的一員，更是企業的主人，企業的生存與員工本身是不可分割的。要發動全體員工群策群力，為企業重建出謀劃策，集合集體的智慧來實現目標。即使員工的意見沒有被采納，也應該讓他知道他的努力對企業來說有多重要。如果在重建的過程中，不得不損害到一些員工的利益，如減薪、裁員等，也要讓受到波及的員工明白，這只是為了公司的重建所不得不采取的一個措施，他們仍然是企業的主人，一旦企業危機解除，所有的一切將會恢復正常。

2．產品質量問題

產品質量問題引發的危機是企業運行中最常見的一類危機。這類危機事件的直接后果是消費者的流失，公眾不信任感增強，業務量急劇下降，企業和產品形象遭嚴重損害。應該說，處理好這類危機對企業品牌來說是生死攸關的大事。作為享譽全球的百年老品牌，可口可樂就曾遭遇由于質量問題而引發的危機，該公司在應對危機時的方法和策略值得我們借鑒。

案例9—4可口可樂的品牌危機

1999年6月10日從比利時開始，爆發了涉及全歐洲的可口可樂污染事件。6月15日，比利時的150名兒童飲用可口可樂之后出現了種種不適癥狀(惡心、頭痛、高燒)，致使可口可樂在比利時遭到了全面抵制。幾個小時后，荷蘭、盧森堡宣布從商店撤下所有可口可樂產品。不久，法國政府也宣布停止銷售可口可樂。消息傳到紐約，可口可樂股票下跌了1美元。

6月22日，可口可樂總裁艾華士直飛比利時接受專訪，第一個也是最直接的舉措是總裁當著億萬電視觀眾的面喝了一瓶可口可樂。22日所有的比利時報紙都登載了可口可樂公司董事長兼首席執行官的道歉信及全幅彩頁廣告。信中表示，公司對可口可樂污染事件給所有比利時人，尤其是那些因飲用了被污染的可樂而身體不適的患者深表歉意。與此同時，可口可樂公司發布了一項專家調查報告，指出前一周在比利時和法國銷售的那些可樂并不足以使人生病，消費者不必過分緊張。6月23日，比利時衛生部決定，從24日起取消對可口可樂的禁銷令，準許可口可樂系列產品在比利時重新上市。法國在其食品衛生安全部門對可口可樂飲品檢查合格后也取消了對可口可樂的禁令。法國食品部門在對法國敦刻爾克的可口可樂生產基地進行安全檢查后證實，現在該基地生產的可口可樂、芬達和雪碧等系列飲料都十分衛生，完全可供消費者飲用。

可口可樂之所以能在短短的兩周內平息危機，與其應對及時、方法得當的措施是分不開的。在處理此類危機事件方面，企業首先要認識到這是由于自己的錯誤而造成的，因此在面對公眾時必須表現出勇于承擔責任和誠心悔改的態度。借助比較有影響力的媒體向公眾公開道歉是十分必要的。產品質量出現問題，公眾的反感度將達到極限，如果不能及時將負面影響降到最低程度，后果將不堪設想。公開道歉可以表明企業承擔責任、誠意改過的決心，在一定程度上消除公眾心中的不良感受。其次，必須在盡可能短的時間內解決危機，可口可樂公司從危機爆發到基本解決只花了不到lo天的時間。時間越短，就越能有效地防止敵意的產生和蔓延，不讓消費者被不實信息所迷惑，盡快消除消費者的不信任感，挽回商譽，減少業務上的損失。第三，要第一時間收回不合格產品，絕不能讓它們繼續在市場上流通，否則如果再次發生事故，影響將更加惡劣，要挽回聲譽將是難上加難。對于其他合格產品，最好請專家鑒定，并發表聲明，以消除公眾的懷疑態度。最后，對媒體的運用也絕不可少。質量問題在廣大公眾心中留下了很壞的印象，要消除這種不良的影響，必須依靠媒體的宣傳作用。通過媒體表明企業的悔過態度，宣傳已采取的(或將采取的)回收和其他補救措施，才有可能在公眾面前重建企業的形象。

(二)企業外部危機處理

企業的外部危機有可能是來自新聞界的不利報道，也有可能是少數人的故意破壞。當遇到外界的不利因素影響而導致企業危機時，企業必須保持清醒的頭腦和敏銳的判斷力，竭盡全力弄清楚是什么因素導致了危機的發生。只有這樣才有可能解除誤會，消除公眾心中的不良印象。在這一過程當中，企業必須本著誠懇而富有責任心的態度，不要推諉有可能承擔的責任，也不要急于作技術性的說明，而要謹記“公眾必須被告知的原則”。這種謙遜而富有誠意的態度，有利于贏得公眾的好感，加深公眾急于了解事實的心理。企業要示人以坦白，以求取社會輿論公正的回報，并隨時注意消除各種誤解，防止各種夸張不實傳聞的蔓延。對于一些不實的報道，企業應持嚴正態度，及時做出有力的反應。最主要的是要拿出科學有力的證據，公開進行駁斥，并利用一切手段進行正當的商譽防衛，以抑制可能帶來的市場快速萎縮的局面。而在這一類危機處理中最重要的就是對新聞界的公關。出于職業需求，記者總想以最快的速度捕獲有關災難或危機中最驚人的新聞，他們會不顧一切去獲取信息。如果企業不能贏得新聞界的支持，而任由不利和不實的消息傳播，對于危機的處理是有百害而無一利的。企業主動與新聞界合作，不但可以留下一個誠懇的印象，博取媒介的同情，最重要的是還可以通過媒介及時將事故的真正原因告知公眾，表明廠家以公眾利益為重的態度，盡快收回不良的影響，贏回公眾的心，重塑企業形象。

(三)自然災害危機處理

由于自然環境的變化而導致的危機，此類危機常常被稱為突變危機。例如，地震、臺風、洪水泛濫、火災等自然因素均可使企業在一夜之間陷人困境。對于這一類無法預計又難以改變的危機，企業的目標是盡快地適應它并盡最大的努力去做好災后的善后處理工作。雖然這類危機的錯誤不在于企業，但是絕不能因此而只想著企業受到了多大的損失，不顧因此而受到傷害的公眾的死活。企業應該盡最大的努力幫助受到企業影響的公眾，并積極協助有關單位做好善后處理工作以及如何預防下次災害的計劃，從而維護與公眾的良好關系，為企業贏得聲譽。

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