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品牌競爭意識覺醒階段

這一階段自1992年7月零售市場對外開放試點到2004年年底。1992年7月，國務院作出《關于商業零售領域利用外資問題的批復》，同意先在北京、上海、天津、廣州、大連、青島6個城市和深圳、珠海、汕頭、厘門、海南5個經濟特區，各試辦1~2個中外合資或合作經營的商業零售企業，揭開了商業對外開放的序幕。最早進入中國市場的外資商業，大都來自亞洲國家和地區，名氣不大、實力一般，而世界著名的零售業巨頭則持觀望態度，按兵不動。

1995年以來，情況大有改觀，世界最大的零售企業沃爾瑪、法國最大的零售商家樂福公司、最大的食品超市連鎖店歐尚公司、德國的零售巨頭麥德龍公司等紛紛進入中國市場。據《中國統計年鑒（2002）》披露，到2001年底，中國零售業的外商投資企業有110家，從業人員5.6萬人。但在2001年12月11日中國加入世界貿易組織之前，商業零售、批發和物資供銷仍被作為“國內商業”列入限制外資進入的領域，要求必須由中方控股。中國正式加入世界貿易組織后，中國政府對商貿流通業的開放做出了承諾：商貿流通業將在更深層次和更廣泛的領域開放。進入中國市場的世界零售巨頭已從滲透階段轉入向城市普遍擴張階段。樂福開設了62家大型綜合超市、150家迪亞便利店、6家冠軍生鮮超市店，麥德龍開設了23個門店，7-11開設了198個門店

截至2004年年底，我國已累計批準設立314家外商投資商業企業，合同利用外資51.8億美元，開設了3997個店鋪，營業面積達920萬平方米。其中幾家零售巨頭（不含餐飲企業,下同）在中國內地的發展情況是：沃爾瑪共開設了43家店，家樂福開設了62家大型綜合超市、150家迪亞便利店、6家冠軍生鮮超市店，麥德龍開設了23個門店，7-11開設了198個門店

外資零售企業品牌進入中國市場后，憑借其雄厚的資本和先進的經營管理方法，一方面，通過利潤換市場的經營策略，以超低的商品售價擴大其銷售規模和提高市場占有率；另一方面，采取控股、并購等方式獲得對有一定知名度的中國內資零售企業品牌的控制權，以達到擠垮、封殺中國零售企業品牌，壟斷中國市場的目的。據CTK中國快速消費品零售渠道2004年度排行榜，調查的15個城市總體以及北京、上海、廣州、深圳、成都和大連6個城市，在樂購、沃爾瑪、家樂福等外資零售企業品牌的市場占有率普遍提高的同時，北京京客隆、華普、上海華聯、上海農工商、萬佳等本地零售店卻普遍下降

在中外零售企業激烈競爭的背景下，一些有識之士以國際視野通過中外對比，在充分肯定外資零售企業品牌進入中國市場給中國經濟和人民群眾生活帶來巨大變化的同時，清醒地認識到外資零售企業品牌進入中國市場給中國民族商業乃至國家的政治、經濟安全可能帶來的巨大威脅。因此，一方面，一些學者、企業家和政府官員或撰文呼吁要重視培育自己的流通業品牌，或通過人民代表大會、政治協商會議等渠道提交議案，建議取消對外商的超國民待遇，制定《商業大店法》、《反壟斷法》等規范零售市場競爭；另一方面，一些地方政府、行業協會紛紛將商業名牌事業納入自己的重要議事日程。早在1997年，上海市人民政府就在全國率先組織實施商業名牌戰略。之后，北京、天津、廣東、遼寧、江蘇、安徽、山東等省份及廣州、深圳、南京、青島、武漢等經濟中心城市，政府紛紛出面制定商業名牌戰略規劃，明確要重點發展的商業名牌，并出臺了系列配套的扶持政策。

2004年2月20日，中共中央政治局委員、國務院副總理吳儀在北京主持召開全國流通企業改革與發展座談會時就表示，為應對中國零售業即將全面開放的新形勢j將通過5~8年的時間, 培養出幾家具有國際競爭力的中國“超級零售航母”。2004年7月末，商務部確定并正式公布了我國擬重點培育的20家大型流通企業集團名單，至此我國流通業“國家隊”正式亮相。中國商業聯合會于2001年組織建立了由政府官員、行業協會領導、高校教授、新聞記者組成的中國商業名牌管理委員會，啟動了中國商業名牌認定和管理工作，制定了《中國商業名牌管理委員會章程》、《中國商業名牌認定和管理辦法》，每年開展中國商業名牌的扶植、推薦和認定工作，使全國性的商業名牌行業推動戰略走上了制度化、規范化、科學化的軌道。

此外，國家及一些省市的科研基金資助商業品牌的研究。國家社科規劃辦于2004年第一次資助了零售企業品牌方面的課題《中國城市零售商業企業品牌競爭研究》，一些省市的社科規劃項目、自然科學基金項目、軟科學基金項目、教育廳重點項目也相繼資助了一批零售品牌方面的課題研究。這對中國商貿流通業品牌戰略的實施、品牌競爭意識的覺醒與強化起到了推波助瀾的作用。

尤其值得一提的是中國本土零售商業企業家品牌意識的覺醒。眾所周知，企業是市場經濟的基本細胞，是市場主體，也是實施品牌戰略的主力軍。零售商業企業家品牌競爭意識的覺醒,是本土零售企業品牌在競爭中發展壯大的堅實基礎之一。

2003年4月，由上海一百、華聯、友誼、物資總公司四家企業整合而成的上海百聯集團正式掛牌成立，總裁王宗南一上任，就開始思考百聯品牌塑造問題。他將百聯的品牌建構分兩個層次來推進：一個層次是百聯旗下品牌的建構，另一個層次是百聯集團這個層次上的品牌建構；在百聯旗下品牌的推進中，王宗南又開列出老字號品牌與新生品牌塑造兩個方面。在王宗南的思路里，這兩個層次的品牌建構互為依托，相互促進。旗下品牌的塑造可以為集團品牌塑造提供支撐，集團品牌的塑造又可以為旗下品牌的發展提供更大的平臺和發展空間。在此思路下，百聯重點抓了三項工作：一是百聯強調旗下的每一個企業都要有自己的品牌戰略，把發展品牌作為企業發展戰略，而不是戰術；強調在當前零售業競爭日趨激烈的背景下，品牌就是零售企業的生命。二是把服務作為擴大企業品牌的法寶，強調零售業要遵循誠信原則，要建立良好的商業信譽；強調要形成自己獨有的服務技能。三是積極推動企業自有品牌建設。對旗下聯華、華聯等企業提出了企業自有品牌商品銷售額進度表，把建立企業自有品牌作為今后百聯賴以生存的源泉強力推進口〕。2004年底，百聯（集團）有限公司以1147億元的銷售額（財務合并口徑）蟬聯中國零售百強第一，成為中國商貿流通領域自主品牌的代表。

1987年1月1日創立的國美電器，一直認為真正的競爭對手是外資家電零售企業，很早就開始研究國外對手，瞄準世界500強中的國際家電連鎖巨頭，始終以不斷變革、創新的精神及始終為消費者節省每一元錢的經營風格，引領市場，服務消費者，保持國美門店的電器始終處在最優的性價比。經過十幾年的努力，國美從一家以經營各類家用電器為主的不足100平方米的小店發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商和中國家電零售業的第一品牌,并朝著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業”的長遠戰略目標穩步前進，既表明了國美從跨國家電流通品牌手中爭奪市場的決心，也展現了國美的品牌競爭意識和一定的品牌競爭實力。

這一切表明：從政府、行業協會到企業，從國家領導人、專家學者到零售企業經營者，都已充分認識到了零售企業品牌在國內競爭國際化、國際競爭國內化的商業市場競爭中的重要意義,以及發展本土零售企業品牌、提升本土零售企業品牌競爭力的必要性和緊迫性。

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