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基于成長核的品牌戰略模型及其含義

建立在這種思想的基礎之上.筆者認為.企業的品牌成長戰略也必須注重對于企業資源和市場環境的雙重考察,成功的#A牌戰略必須充分考慮企業自身的資源條件和面對的基本競爭環境。笫者會在稍后指出,企業要獲得持續的競爭優勢.就必須找出所擁有的那些能夠滿足如下4個基本條件的資源：資源的異質性、資源的不完美流動性、對競爭的事前限制和對競爭的事后限制；同時?企業還必須通過對所處的市場環境即現有企業之間的競爭、替代品、潛在進入者、購買者的力量和供應商的力量等5個方面——進行分析.決定將這些資源運用于哪些市場之上。兩者結合起來才能確保企業獲得持續的高額利潤.才是成功的戰略選擇。

由此,筆者提出產品品牌成長核模型。其基本思想是：產品品牌成長核是產品品牌的核心價值和核心競爭力.它是品牌成長的內力源泉和保障因素；同時.產品品牌的成長核是逐漸擴大的一個成K力圈。具體地講，產品品牌成K核模型可以用圖3-3加以說明。

A代表企業擁有的資源與能力,包括企業的有形資源、無形資源、人力資源以及組織能力，其中最為用要的是企業的各種資源組合起來形成的核心能力。基于資源的戰略研究的一個基本假定是.不同企業支持生產的資源束和能力是不同的。基于資源的戰略研究認為.不同企業所使用的生產要素存在內生的不同效率水平.某些資源比另一些資源更好.擁有更好資源的企業能夠更經濟地生產以及更好地滿足顧客的需要。從資源的角度出發.對企業戰略的基本要求就是要建立在那種企業自己獨有口不容易被模仿或復制的異質性資源基礎之上，只有這樣?才能期望獲得持續的競爭優勢和超額回報。這樣?問題的關鍵就是.如何確定或者識別企業所擁有的能夠獲得持續競爭優勢的資源基礎呢？綜合基于資源的企業戰略的最新研究成果.筆者提煉出4個識別異質性資源的條件：資源的異質性、資源的不完美流動性、對競爭的事前限制和對競爭的事后限制。對這些條件的詳細說明是第5章的主要內容之一。

圓B代表企業所面對的產業環境和市場機會。與企業經營相關的環境范圍很廣.包含社會的、經濟的甚至政治的因素,但是?影響企業經營的市場環境的最關鍵部分是企業在其中進行競爭的一個或幾個產業。產業結構強烈地影響著競爭規則的確立以及潛在可供企業選擇的戰略。不過?一個產業內部競爭的激烈程度,既不能看成是偶然的巧合.也不能歸咎于“運氣”的好壞。實際上,現代企業戰略理論的一個基本成果就是?認識到產業內部的競爭強度取決于該產業的基本經濟結構。這種經濟結構的決定遠遠超出了現有競爭者行為的范圍。產'I卜經濟結構共同決定了該產業的最終利潤潛力或者說市場機會的大小。由于不同的產業具有不同的經濟結構,因而，不同產業的利潤潛力或者市場機會并不一致甚至差別很大。從市場環境的角度出發.對企業戰略的基本要求就是.進入那些競爭強度較小因而產業潛在利潤率高的產業。只有這樣,企業才能期望獲得較高的利潤率。這樣,問題的關鍵是,如何識別不同產業的基本經濟結構特征.進而識別該產業競爭強度的大小呢？對此,我們在第4章中會較詳細地對經典的五力模型進行論述.即企業的市場機會由現有企業間的競爭、購買者的力量、供給者的力量、潛在進入者和替代品的威脅5種因素決定。

圓C代表企業已經擁有的一系列品牌,或者說是企業目前擁有的品牌資源。在企業戰略的大背景下.企業品牌戰略就是要確保企業戰略能取得成功,為企業的資源、產品與市場機會提供最便捷的和與眾不同的連接方式。盡管對這些條件的分析任何企業都可以使用.但是?其戰略含義卻取決于企業的具體資源琪賦。企業可以通過分析其已經控制的資產和產業結構信息獲得預期的優勢。只要一個企業的資源是不完全流動、不可模仿、不可替代的.其他企業就不能模仿它的戰略。這樣.成K核模型的應用就不會增加對有效租金的競爭?電只會確保每個企業對于所擁有的資源的最優使用。

圓A、B、C重疊的部分為D?代表企業品牌與產品匹配很好的部分.我們可以稱之為成長核的核心。圓A和圓B相交的部分（在圖中為I）、E兩部分）就是企業故略和競爭優勢所在,企業的核心能力就表現為不同的核心產品、最終產品和潛在產品,是企業品牌的成長力圈；E代表企業擁有競爭優勢但沒有相應品牌的部分.因而是品牌與企業戰略匹配很不好的部分，這是品牌成K戰略需要幣:點關注的部分。圓A與圓C耐疊的部分F,代表企業有資源和能力,也有相關品牌,但沒有現成的市場機會的部分；對此企業要做的是創建與之相符的新的市場。圓B與圓C重疊的部分（；.代表企業的品牌能夠覆蓋某些現有的市場機會.但沒有能夠滿足該市場的資源和能力的部分；對此企業要做的就是創建或者購買新的能力。

我們認為.品牌成長戰略的核心問題就是使得圓A、B、c重疊的范圍盡可?能大,也就是說,使資源、市場和品牌達到最大限度上的匹配。為了達到這個目的,就需要分析企業已有品牌、現有產品、潛在產品之間的關系.進何決定是以建立一個新品牌的方式還是以品牌成長的其他方式覆蓋現有產品。

為此.一個基礎工作就是對企業所服務的主要產品市場中的市場力量和趨勢進行充分分析,這包括對相關市場的顧客、競爭者和發展趨勢的分析。相關市場指的是企業的產品和品牌已經置身其中，或者可以拓展進入的每一個主要產品市場。比如：油是帶來最大利潤的顧客？他們的忠誠度如何？他們在產品功能和情感方面想得到什么？哪些是尚未滿足的需求？是否有顧客感到不滿？下一步最急需推出的產品是什么？主要競爭對手的優勢、劣勢和企業戰略是什么？他們的劣勢和戰略造成的市場空白機會在哪里？

其次.品牌戰略必須支持和反映企業戰略.企業戰略的動態變化需要動態的白心牌棧略支持。企業在其中競爭的產品市場的情況直接影響到企業的品牌故略。企業的產品和目標市場決定了企業的業務范圍。企業首先要分析當前的產品市場情況.同時.還要在產品市場的動態變化中尋找戰略核心：新的目標市場在哪里.將引入明I；些新產品？

一般何言.做出相關經營決策的基本方法是找到市場機會和組織能力的重疊區域。企業戰略涉及確定當前和未來產品市場的優先順序。從品牌的角度看.此時就要評價品牌的相關性。即使市場機會和組織能力同時具備.也需要有一個品牌對該產品進行支撐。這就意味著并要求品牌的成長。品牌成長的方式至少有這么幾種可能選擇：要么建立一個新的品牌.要么進行品牌延伸.要么利用一個子品牌或擔保品牌。決定采取哪一種成長方式最適合某個特定的產品市場是企業品牌成K戰略的核，口問題。

品牌的相關性對于品牌成K而言至關幣:要。比如，某個品牌看起來非常強有力.因為對它的調查顯示.在信任、尊重、認知和品質.甚至創新性方面它都保持著較高水平。顧客也許仍感到滿意并忠實于該品牌。但是,它的市場份額卻在下滑,而且幅度很大——老顧客越來越少.新顧客很少會考慮使用這種品牌。為什么會出現這種情況？一個原因是與該品牌相聯系的產品正在走下坡路,也可能這種產品正在被其他產品取代或擴充。也就是說.這種品牌已經與一個或多個市要的細分市場不相關。如果顧客想要的是多功能運動車.那么.他們認為你的小貨車多么好也就無關緊要了。他們可能相信你的小貨車在市場上擁有最高的質量和價值.會向任何對小貨車感興趣的朋友推薦它.并且如果自己再買小貨車時也會買這種品牌“但是,如果由于他們的特殊需求,只對多功能運動車感興趣.如果你的品牌與小貨車聯系在一起.那么與他們就不相關了。在這個瞬息萬變的時代.兒乎所有的品牌都必然要經歷在主要市場中相關性的降低.沒有哪個企業的總經理不擔心相關性問題。在復印機市場中，有許多細分市場轉向了低成本的口本產品，于是施樂公司就必須面對相關性的挑戰；同樣.當惠普、微軟和佳能瓜分數字系統市場時?施樂就必須艱難地尋找它自己的專門市場。

對于想要開創新業務領域的企業而言,相關性也是一個問題。這里遇到的挑戰主要是如何定義這個新產品的類別和子類別。準確地講,顧客購買的是什么？如果產品類別和子類別沒有得到很好的現解.就很難使品牌具有相關性。現實是幾乎每個市場都在激烈和快速地變化。如何應對這些挑戰是管理者必須面對的一個挑戰。但是,對趨勢判斷錯誤也會導致嚴幣:的戰略問題。關于趨勢和時尚,彼得?德魯克認為?所謂趨勢是人們所做的某些事.而時尚是人們所談論的某些事。其中的含義是?趨勢要有數據支撐的市場實質內容和行動.而不是人們想象的一個創意。評價潛在的或者正在出現的產品類別或子類別的實質是一個經濟決策.即從規模、發展和利潤的角度看這些細分市場中哪些是值得的.規模和發展在很大程度上取決于這個子類別的價值主張是否能夠吸引足夠大的顧客基數.還取決于能夠提供哪些產品。利潤率在很大程度上取決于競爭者的數量、戰略和承諾。最大的戰略失誤常常是由于低估競爭者的數量和實力造成的。

另夕卜.企業是否有能力發展競爭所需的資產和技能也是一個必要條件。如果缺乏這能力.基于這種能力所建立的戰略必敗無疑。很多企業.包括IBM和惠普為了對戴爾和Gateway的成功做出反應.都試圖成為個人計算.機領域中直銷模式的經營者,但是?結果都是經營困難甚至倒閉?因為這些企業不但缺乏制造和物流能力.而口缺乏在那種環境中成功經營所必需的組織文化和品牌優勢。

在企業戰略和品牌戰略之間存在一種天然的矛盾：一方面要集中精力“我行我素”.隨著時間的推移仍然提供一致的信息；另一方面.乂要進行調整以保持相關性。前者指的是要集中精力做企業擅長的事.并且隨時間的推移能力逐步提高。不為市場時尚所動.也不管競爭對手的創新可能嬴得短期的成功；而是耐心地投入資源來改進流程和產品,傳遞的信息要盡可能保持連貫一致，不要延伸品牌的邊界。一個不爭的事實是,許多強勢的品牌.如哈雷(Harley)Ap-ple)和西南航空(Southwest)在相當長的時間內都保持著很強的連貫性。后者指的是對環境中的變化要有敏感性.要具備適應不斷變化的環境的靈活性。保持創新精神.不但愿意適應.而且愿意領先；讓品牌延伸,適應行業中動態變化的情況；不要陷在失敗者的位置中。耐克、梅塞德斯和卡夫都展現「各自隨著時間推移進行調整的能力。

對于多數品牌而言.競爭環境都艱難到了殘酷的地步。多數公司都面臨著生產能力過剩、巨大的價格壓力和不斷縮小的利潤空間。產品類別一個接一個成熟.然后變得令人厭倦和毫無生氣。處于領導地位的品牌看起來已經陳腐。產品的數量在增加.常常幾乎沒有什么真正的產品改進.顧客感到混亂.最終失去興趣。在顧客眼中.多數品牌實際上是一樣的?幾乎沒有什么差別.缺乏活力。在這種環境'I品牌的一個合理目標將是創造差別性和活力。

YoungRubicam品牌資產評估機構,對30多個國家的13000個品牌進行的評估表明.差別性對于建立品牌強勢地位具有重要的作用。衡量指標主要有4個維度：差別性（感知的獨特性）、相關性（個體的適當性）、受尊重程度（感知的質埴和受歡迎程度）?以及熟悉程度（知道和理解）。利用該數據庫研究品牌的動態變化發現,差別性一直扮演著很重要的角色。對于取得成功的新品牌,我們總是能夠發現差別性在其中扮演著很重要的角色。在品牌生命周期的早期,健康的模式是擁有的差別性高于相關性,相關性高于受尊重程度,向受尊市程度高于熟悉程度。開始走向衰弱的成熟品牌通常失去了差別性，即使在其他3個維度上還保持著強勢，其效力也可能已經喪失了。品牌大師斯圖亞特?阿吉里斯（StuartAgris,2001）曾經說過：“差別化是品牌列車的火車頭……如果火車頭停下來r.整列火車也將停下來

差別性之所以具有重要性.其背后隱含的邏輯是值得思考的。如果品牌沒有發展出差別性或者沒有保持差別性,所有品牌對消費者來說都是一個模樣.價格就成為決策的主要因素。而旦,沒有差別性的話就幾乎不存在承諾的基礎.發展和保持忠實顧客的基礎將非常困難——而忠實顧客是任何品牌及其相關業務的核心。要開發出在顧客眼中真正獨特的、傳遞真實利益的新的產品、特性、服務或者項目是一件非常困難的事情。更重要的是,當一個差別性的點剛剛形成.具有進攻性的競爭者常常會快速復制。結果,差別性對產品的提升作用減弱了。如果一個具體的差別點能夠被復制.那么.一個品牌就可能被他人取而代之。因而.品牌的差異點是創造一個持久的差別點。

比如.品牌可以通過反映組織的歷史傳統和承諾來實現差別化。對于高科技公司何言,可以通過把產品與創新性聯系起來創造差別點。也可以將產品的某個部分命名品牌而創造差別點.比如佳能(Canon)采用其Digic(digitalimagingintegratedcircuits)作為數碼相機品牌化的差異點,可以提供高質量的信號處理和更長的電池壽命。此外.對于一個成熟的產品類別.使一個品牌差別化的典型辦法是增加一項服務；對服務進行品牌命名.并在較長時間內對其進行積極管理,能夠創造一個重要的品牌化差別點。以汰漬洗衣粉為例,對多數使用者何言，這是一種參與程度很低的產品。而一種品牌化的服務——汰漬污漬偵探.使顧客可以登陸汰漬網站.就如何去除污漬得到建議。這項服務不但為汰漬提供了可信度.還提供了差別性。因為汰漬把自己展示為一個去污方面的專家,所以汰漬洗衣粉的可信度得到r提高。而且?隨著時間的推移,寶潔公司對這項服務一直進行著積極的管理并不斷改進，使越來越多的顧客接觸這項服務.因而影響力不斷深化和擴大。而將一些活動品牌化.也能提供持久差異點的基礎。“卡夫麗房?”是最受歡迎的食品品牌之一.也是利用網站開展推廣品牌活動。類似“晚餐吃什么”、“身邊的晚餐”、“媽媽的智慧”、“甜蜜的想法”等活動提升了該品牌的形象.并在競爭者云集、參與度很低的活動中脫穎而出。

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