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品牌價值的提升策略

品牌價值無疑是企業無形資產當中的重要組成部分，越來越多的企業認識到，一個有實力的品牌可以使企業獲得更多的超額利潤，也可以使股東手里的股票不停地升值，而如何提升品牌價值則更是必需關注的重要議題。

（一）“創”牌不如“買”牌

一家國際權威機構的分析報告指出，創立一個名牌，僅媒體投入就至少需要2億美元。一家企業試圖進入一個全新的市場，或者另一個國家的市場，在品牌拓展上不僅要投入更為巨大的財力和精力，而且還要遭遇市場原有各種力量的排擠。這時，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值就成為一些企業首選的策略，最為成功的典范之一就是“聯合利華”。聯合利華在我國的12個產品“牌子”幾乎都是同類產品的佼佼者。“力士”與“夏士蓮”在洗發水和沐浴類產品中位居前列；“中華牙膏”是牙膏市場的老字號；“立頓”紅茶的市場占有率超過80%；“和路雪”在冰激凌市場的地位則無人可替。聯合利華在全球的400多個品牌，大部分是通過收購并推廣到世界各地的。聯合利華進行跨國品牌運作的成功之處就在于善于收購本地品牌并提升為國際品牌。

“旁氏”原是一個美國品牌，聯合利華將其買下并發展為一個護膚品名牌，推廣到中國；“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華將其引入中國。而將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續。.

聯合利華這一品牌策略不僅使其在全球范圍內獲得豐厚回報，而且使其在本地品牌與消費者之間建立了更強的感情維系。正如聯合利華（中國）有限公司發展聯絡總監曾錫文介紹的“聯合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌。”不僅使收購的品牌價值提升，而且使聯合利華的整體品牌價值提升。

（二）“強強”品牌聯手戰略

品牌價值的提升同樣也可以通過與其它品牌聯手來迅速地擴展自己的品牌形象，從而創造更多的附加值。對于知名的國際級大企業,他們往往很善于利用其在各自行業中的強大品牌號召力和市場優勢,與其它行業的“領導者”進行“強強”品牌聯手，以期在更大的市場深度和廣度上進行擴展，來強化自己的品牌形象。由于這種聯手往往是基于合作雙方或多方的品牌共贏，因此也較容易得到來自合作伙伴和市場的積極反饋。

星巴克作為“咖啡快餐業”知名品牌與聯合航空公司攜手，一方面拓展了新的業務領域，使自己的產品覆蓋到更廣的市場空間；另一方面也正是由于這種優勢合作，使它們在各自領域中的品牌價值得到了確實的提升。事實證明，許多原來的忠實顧客正是由于聯合航空的新舉措，現在變成了聯合航空的顧客，而現在許多星巴克的“擁護者”也是在聯合航空上結識并開始“衷情”于這一“咖啡之星”的。另一個經典案例則是英特爾公司與微軟攜手打造的“WINTEL”帝國，該公司為他們帶來了咋舌的市值、豐厚的利潤以及最有實力的一流品牌。

大企業之間的聯手可以幫助他們在新市場迅速確立品牌價值，同樣，中、小企業也可以運用這種方法，通過與具有強大品牌知名度的企業結成聯盟，依托他人優勢提升自身品牌價值，而其中最為關鍵的是找準合作的契合點，發揮自己的相對優勢。早年的聯想、四通就是依靠自身的相對優勢與國際知名大企業合作，站在巨人的肩膀上成長，建立起自己的知名品牌。

（三）品牌延伸戰略

中國企業的品牌戰略，很多是借鑒日本等亞洲企業的一些具體做法。最明顯的共同點就是，中國企業和日本企業一樣，大多采用統一品牌戰略，以一個品牌覆蓋企業的全部產品，而較少采用品牌延伸戰略。

品牌延伸戰略包括副品牌戰略和多品牌戰略。副品牌戰略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰略。它是利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠，推動副品牌產品的銷售。

從海爾的實踐看，副品牌戰略確實對統一品牌戰略進行了有效補充。它把0?5公斤的小洗衣機叫“即時洗”、電視機叫“探路者”、美容加濕器叫“小夢露”，消費者對其一目了然。對同一商品，也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子二“小小王子”等。這樣也避免產生類似“海爾就是冰箱”、“長虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢。選擇副品牌戰略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，使消費者能迅速地接受和認可新產品，并將對主品牌的信賴、忠誠迅速擴展到新產品上來。

提到多品牌策略就一定會聯想到“寶潔”。關于品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些其他品牌也是寶潔公司的產品。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣，而寶潔也正是利用品牌之間功能、個性的差別贏得了不同需求和生活品位的用戶，而且每個品牌都有自己的發展空間，不會發生市場重疊，使它在各產業中擁有極高的市場占有率。寶潔之所以可以如此酣暢地推行他的多品牌策略，除了準確的市場定位和對需求差異的把握外，最為重要的是一直尋求并加強能把各種品牌“串”在一起的黃金線，一種凌駕于各種產品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞“世界一流產品美化您的生活”所傳達的一樣，“寶潔”已成為追求高品質生活的象征，因此，“寶潔”的品牌價值也讓人刮目相看。

（四）渠道密集滲透

拓展、提升一個品牌的價值，首先要讓你的目標及潛在用戶經常見到你的品牌，因為品牌價值最終要歸結到用戶的購買行為上，而要使用戶完成購買行為就要降低實施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產品的時候少一些不信任和擔心。同時，在想到你時比較容易地買到你。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支持，特別是要有“密集”銷售終端，加大對區域市場的滲透。

可口可樂公司就是一個最好的例子，它遍設銷售渠道，在全球范圍內廣泛地發展地域經銷商，不但自動售貨機、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣，而且在電影院、音像商店、甚至出租車上都更顯其“清涼”本色。“密集”的銷售終端，使“可口可樂”無人不知,無人不曉，“可口可樂”的知名度到婦孺皆知的地步，它的品牌價值怎會不高呢？

（五）搭乘“順風車”策略

搭乘“順風車”就是要善于通過借勢來提升品牌價值，把前期開拓和最為艱苦的事情讓別人去做，而自己依靠個體優勢去摘取別人已有的成果。“搭車”策略較適于中小企業快速、靈活、有彈性的特點。面對新機會可以快速切入，而不必過分考慮新市場的進入是否沿襲了其以往風格，會不會對其它產品產生消極影響。

“非常可樂”在一定程度上就搭了“可口可樂”的“順風車”，依托于“可口可樂”已經開拓出的龐大“可樂”消費群和市場基礎,加之“民族”訴求和有針對性的渠道滲透使其很快樹立起自己的品牌形象。從“可口可樂”角度看問題，只要“非常可樂”的市場份額和生存空間控制在一定的限度內，“可口可樂”也不會傾力打壓,因為以“可口可樂”的市場份額和市場容量，在全國范圍內打壓“非常可樂”的資金成本損失要遠比丟失的市場份額損失大，況且讓“娃哈哈”這樣一個相對規范的企業控制這部分市場份額也有利于“可樂”市場秩序的形成和市場的穩定。可見，“順風車”搭得好,.也可迅速提升品牌價值，正所謂“好風憑借力，送我到青云”。

（六）挑戰行業領導者

挑戰行業領導者如同與高手下棋可以提升身價一樣，一來容易被認同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學到許多有價值的東西，也比較容易成為真正的高手。

TCL作為一家以無線通訊起家的企業，幾年前還是電話的代名詞，雖然近些年涉足包括彩電、空調等家用電器，但其家用電腦的認可度一直不高，遠不及聯想、方正、長城等品牌，而如今作為中國僅次于“聯想”、“方正”的電腦品牌，TCL在PC業迅速成長的過程,實質上就是不斷向聯想挑戰的過程：如與'“聯想”在2001年夏季火熱上演的液晶對決迅速成就了TCL作為電腦品牌在PC業界的地位。但挑戰行業領導者也是一件很危險的事，只有找好挑戰的切入點，才有可能達到雙贏的局面，否則，就有可能面臨滅頂之災。

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