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人力資源風險評估

在認識到人力資源管理過程中存在的風險后，要避免或減少風險帶來的損失和提高人力資源風險管理的效率,就必須對企業(yè)某一特定風險的性質(zhì)、發(fā)生的可能性以及可能造成的損失進行預(yù)測和估算。人力資源管理風險評估的方法很多，大致可以分為兩類：一類是定性分析法，另一類是定量分析法。

（一）創(chuàng)業(yè)者風險評估

.創(chuàng)業(yè)者追求的目標是否發(fā)生偏離

當創(chuàng)業(yè)者的追求偏肉既定目標時?創(chuàng)業(yè)團隊應(yīng)該引起警覺。創(chuàng)業(yè)者的追求偏離既定目標的形式多種多樣,主要有：

（1）創(chuàng)業(yè)者追求的目標是退居幕后,坐享企業(yè)紅利，減少對企業(yè)繁雜事務(wù)的管理。

（2）企業(yè)經(jīng)營活動不遵循經(jīng)濟規(guī)律而趨于政治化。路達公司失敗的“導(dǎo)火索”是,.鈦王”羅志德提出要在昆明蓋一棟56層的大廈，因為中華民族一共有56個民族，每個民族一層,以彰顯民族團結(jié)之意。只是提出「這樣一個計劃，看看是否可行?誰知這個計劃卻讓布.關(guān)領(lǐng)導(dǎo)知道廣?“大以”立刻被賦fr一層非同尋常的政治意義。有關(guān)部門也很積極，昆明市中心一塊面積達100畝的土地隨即被特批到了路達公司的名下，有關(guān)部門還在昆明市郊給r羅忐德20。畝土地,以路達公司當時的實力?遠不足以承擔這么?座大廈，向銀行貸款乂貸不了。羅志德苦思無計，最后想出「一個發(fā)行股票籌資的招數(shù)。僅發(fā)行股票前3天就籌集r2（）00萬元。正當羅志德以為問題解決時,一份內(nèi)參說路達公司亂發(fā)股票,擾亂金砸市場秩序。隨即上面派下來調(diào)行組.路達公司被勒令立即停止股票發(fā)行。大樓H然是蓋不了了，上面領(lǐng)導(dǎo)也對他有了看法。路達公司自此麻煩不斷,走上了“下坡路工原來平安無事的礦山不斷遭到?jīng)_擊，最終路達的鈦礦采選廠和其他非法礦廠一起被有關(guān)部門勒令關(guān)停。無獨有偶，巨人集團的史玉柱也與“鈦王”羅志德有非常相似的遭遇。

.創(chuàng)業(yè)者的決策方式是否具有長期的獨斷專行性質(zhì)

當初創(chuàng)企業(yè)快速發(fā)展、不斷壯大時，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)以往的管理方法失效，但企業(yè)的重要決策仍由創(chuàng)業(yè)者把控?決策機制沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而變化。當創(chuàng)業(yè)者的決策方式具有長期的獨斷專行性質(zhì)時?創(chuàng)業(yè)團隊應(yīng)該引起警覺,決策機制要有相應(yīng)的變化。獨斷專行對領(lǐng)導(dǎo)者個人來說最大的災(zāi)難是容易孤立自己?聽不進劉人的意見，過度耗費個人的精力，既影響匚作，乂影響身體。例如，內(nèi)蒙古銀行作為區(qū)域性銀行，在當?shù)乜诒^好、地位較高，而11銀行內(nèi)部員工的人心已經(jīng)逐漸安定，但是風控機制不健全、高管一人獨大的問題仍然是銀行內(nèi)部的“毒瘤工內(nèi)蒙古銀行總行獨立審批人負責總行和呼和浩特市地區(qū)一級支行公司業(yè)務(wù)的審批,以及分行超權(quán)限上報的公司業(yè)務(wù)審批工作。超出總行獨立審批人權(quán)限的公司業(yè)務(wù)上報信用審批委員會審批。總行行長對于信用審批委員會通過的業(yè)務(wù)擁有一票否決權(quán)。這種制度的優(yōu)勢是獨立、客觀和專業(yè)化?適合不愿冒太大風險的保守銀行。就在各家城市商業(yè)銀行紛紛攻城略地、向外擴張之時，內(nèi)蒙古銀行卻因高管一人獨大導(dǎo)致信貸審批機制不健全、公司治理結(jié)構(gòu)不嚴謹、利潤增速大幅放緩、上市路途變數(shù)頻生等一系列問題成為其唬待解決的難題.

（二）創(chuàng)業(yè)團隊風險評估

.是否開展創(chuàng)業(yè)團隊成員相互協(xié)調(diào)的測試訓練

創(chuàng)業(yè)團隊組建之前有沒有開展創(chuàng)業(yè)團隊成員相互協(xié)調(diào)的測試訓練，如果沒有?創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要領(lǐng)袖就要早做準備，應(yīng)對團隊成員之間可能產(chǎn)生的問題。因為團隊成員在個性、能力、價值觀、創(chuàng)業(yè)動機等方面存在很大的差異，團隊成員在這些方面產(chǎn)生分歧而不能很好解決,將直接影響企業(yè)未來的生存和發(fā)展。

.是否走立完善的“收入一股權(quán)”分配機制

創(chuàng)業(yè)團隊成員在收入與股權(quán)分配上的“人人平等”不利于企業(yè)的決策與管理，因為股權(quán)的絕對平均往往會造成管理決策的失衡。“泡面吧”的案例可以說明這一點。“泡面吧”是一家在線教育網(wǎng)站。據(jù)公司主要創(chuàng)始人俞乂然介紹，每個創(chuàng)始人最初股權(quán)相對平均，但隨著各自工作量的不同,創(chuàng)始人之間開始產(chǎn)生矛盾。在“泡面吧”即將簽下A輪投資條款協(xié)議的前--晚,幾位創(chuàng)始人因為最終沒有厘清股權(quán)分配的方案，導(dǎo)致r團隊決裂。從估值上億元到一夜分家的明星初創(chuàng)公司——“泡面吧”，因股權(quán)糾紛散伙的“西少爺”，無數(shù)初創(chuàng)公司“死”在股權(quán)分配問題匕因此,為了避免此類創(chuàng)業(yè)團隊風險,初創(chuàng)企業(yè)需要問問自己是否在股權(quán)分配上過于平均,如果是,創(chuàng)業(yè)企業(yè)的主要領(lǐng)袖就需要特別留心。

.是否具有動態(tài)發(fā)展觀念

動態(tài)發(fā)展觀念是指企業(yè)的創(chuàng)建與發(fā)展是一個動態(tài)的過程,創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)建、結(jié)構(gòu)變化也是一個動態(tài)發(fā)展的過程。創(chuàng)業(yè)團隊的最初協(xié)議會隨著企業(yè)的發(fā)展表現(xiàn)出不適用性，如無法體現(xiàn)團隊成員的實際貢獻。團隊也無時無刻不在動態(tài)變化中，既包括團隊成員個人能力的變化,也包括團隊成員流入與流出的變化。對于團隊成員的流動，企業(yè)要在人員、資金方面做好一定的事前準備?建立一套完善的機制，用動態(tài)的發(fā)展觀念對成員進行管理，而不至于在團隊成員發(fā)生變動時遭遇損失。

（三）核心員工流失風險評估

采用定性分析法對企業(yè)核心員工（如技術(shù)骨干）流失的風險進行評估。可以將技術(shù)骨干流失的可能性分解成以下兒個因素來考慮：（1）待遇：他是否對他的待遇滿意？（2）工作成就感：他是否有工作成就感？（3）自我發(fā)展：他是否在「作中提高了自己的能力？（4）人際關(guān)系：他是否有良好的人際關(guān)系？（5）公平感：他是否感到企業(yè)對他與別人是公平的？（6）地位：他是否認為他在企業(yè)的地位與他對企業(yè)的貢獻成正比？（7）信心：他是否對企業(yè)的發(fā)展和個人在企業(yè)的發(fā)展充滿信心？（8）溝通：他是否有機會與大家溝通、交流？（9）關(guān)心：他是否能得到上司和員工的關(guān)心？（10）認同：他是否認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略？（11）其他：他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學、繼續(xù)深造等原因離職？根據(jù)上述分解因素有針對性地進行調(diào)研,如通過與當事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進行調(diào)研。根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗,預(yù)測發(fā)生的可能性和程度。例如,要確定上述各因素誘發(fā)技術(shù)骨干離職的可能性及其程度，通過調(diào)研和預(yù)測結(jié)果如下：（1）10%.（2）20%、⑶10%、⑷0%、⑸50%、⑹20%、⑺0%、（8）30%、（9）0%.（10）0%、（11）0%。最后，根據(jù)程度排定優(yōu)先隊列,找出人力資源管理中最值得關(guān)注的風險。上述可能性因素及其程度的優(yōu)先隊列是:（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。由此可見,該技術(shù)骨干對公平最為不滿.由于公平問題而離職的可能性最大，其次是溝通問題。因此?為了防范因為該技術(shù)骨干離職而引起的風險，企業(yè)當前應(yīng)該幣:視公平和溝通問題。

此外，還可以采用結(jié)果推導(dǎo)原因的方法來評估企業(yè)是否存在核心員工流失風險，可以通過以下指標進行：

一是社會因素指標，包括國家政策、地區(qū)發(fā)展狀況、勞動力市場狀況、企業(yè)兼并或重組等指標,如當勞動力市場狀況對于某一類型的核心員工來說比較緊俏時,外部吸引力較大,就有可能發(fā)生核心員工流失的風險。

二是企業(yè)因素指標、企業(yè)發(fā)展前景、員「.滿意度、工資薪酬水平、領(lǐng)導(dǎo)方式及同事間的人際關(guān)系、企業(yè)培訓I、工作自主性及工作環(huán)境等指標。例如，企業(yè)的薪酬水平，通過與市場同行業(yè)薪酬水平的比較，判斷企業(yè)所支付的工資是低于、高于市場同類水平還是與之大致相當，從而看出企業(yè)在這一因素上是否具有競爭力.有競爭力的企業(yè)相對于沒有競爭力的企業(yè)而言,核心員工流出企業(yè)的風險較低. 三是個體因索指標,包括個體的性格特征、工作壓力、家庭、年齡等指標。

（四）人力資源風險的綜合性評估

對初創(chuàng)企業(yè)人力資源風險的綜合性評估是指綜合考慮企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)團隊和核心員工等因素，對企業(yè)潛在的人力資源風險進行評估的方法。風險坐標法是一種較實用的綜合評估法?是將企業(yè)面臨的人力資源風險用坐標的形式標識出來，以達到對風險更加明顯的認識效果的評估法。評估人力資源風險的風險值從兩個維度出發(fā)：維度A代表風險發(fā)生的可能性;維度B代表風險可能產(chǎn)生的影響。

標簽：哈密青島哈爾濱七臺河德宏延邊泰州韶關(guān)

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人力資源風險評估