對于呼叫中心項目規劃團隊來說，在試圖對呼叫中心運營進行流程重組前，擬訂一個全面的、詳盡的項目實施計劃是非常關鍵的。在對項目實施進行規劃的過程中，項目團隊至少應該考慮所有的主要項目實施任務，任務完成的時限，以及每項任務完成時可交付使用的成果等。另外，該項目實施計劃不僅要涉及呼叫中心建設時期的需要，還要對整個項目的生命周期進行全面規劃，其中應包含呼叫中心運營期規劃，以及對該項目的改進工作規劃。

呼叫中心建設項目成功的關鍵因素

在中國，通過對以往呼叫中心項目實施的跟蹤，我們發現了一系列有利于項目成功的因素。對于企業的呼叫中心項目實施團隊來說，在進行項目規劃、選擇和確定呼叫中心運營理念時，應該盡可能的考慮這些因素。在下列表格中，我們將這些影響呼叫中心項目成功的因素逐一進行了描述。

生命周期規劃

項目生命周期的規劃應在以下兩種清晰的層次上著手進行實施，一種是戰略規劃，而另一種則是具體的實施計劃與行動方案。呼叫中心項目戰略規劃將集中在一些宏觀規劃上，并應在項目的第一個啟動階段就要著手進行。而具體的實施計劃將就項目實施的每一個細項或任務進行具體規劃。這一實施計劃應在系統選型后應著手進行規劃，并在項目實施的整個周期中，都需要對方案的具體實施細則進行及時的進行矯正和更新。在項目可行性分析完成以后，應著手開發具體實施行動方案。同時，應判定呼叫中心系統平臺的建設理念對于具體的實施行動方案來說是否具有吸引力。對于項目規劃和實施來說，應該進行必要的承諾。同時，應該組建正式的項目管理組織架構。

對于任何一個呼叫中心建設項目來說，都將涉及以下四個明顯的系統建設生命周期。它們通常被定義如下：

• 階段（一）項目的可行性分析和規劃

• 階段（二）設計

• 階段（三）實施

• 階段（四）運營

呼叫中心戰略實施規劃應在項目的第一階段著手進行，同時將其規劃方案擴展到詳盡的項目實施計劃和實施行動方案，這樣的方案出臺后，將有助于項目的第二至第四個階段的實施。在項目成功實施的前提下，當新的呼叫中心系統平臺投入運營后，該系統將為企業的客戶帶來明顯的收益，提高客戶滿意度。與此同時，也會降低企業運營成本，提高工作效率。

為了執行有效的呼叫中心運營投資與收益分析，將項目規劃與實施所耗用的時間和運營延遲納入評估范疇是十分必要的。同時，還應評估在項目運營周期中的收益是否與企業管理層在項目初始階段所制定的項目實施戰略相一致。對于項目生命周期的全面設計與規劃也需要投入大量時間和資金的支持。有些企業耗費了近三年的時間對其呼叫中心系統建設進行前期的規劃和開發。該系統廣泛地運用了當今該領域的最新技術。但是，也有些企業則使用了相對較少的時間，例如大約一年，其結果是在系統運營的第一年就耗費了大量的時間致力于對其系統的改善工作。

I. 項目可行性分析與項目規劃階段的界定

項目規劃活動發生在各種層次上。對于最高層次而言，項目規劃就指的是一種戰略實施方案，它將集中在一些宏觀規劃上，并應在項目初始設計規劃階段就要著手進行。第二種層次的規劃則是具體的項目實施計劃，它將集中針對項目每一個實施細項或任務制定相關計劃，同時它也是對戰略實施方案的進一步支持。具體實施計劃可以被定義為若干個任務、子任務，以及行動方案，以這種方式可以將項目實施與各個細項鑒定更加層次化。一旦出現更多的不同任務，則應對實施計劃進行相應調整，并每周進行通報。同時，這種計劃應是定義明確的，易見的，以便我們能追蹤問題的根源，或積累成功的經驗。

a) 戰略實施規劃

呼叫中心戰略實施計劃應考慮呼叫中心系統建設、規劃及執行的總體時間和實施步驟。在項目規劃和可行性分析階段，確定整個項目的規劃和實施的時間表是十分必要的。呼叫中心戰略實施規劃將視其呼叫中心所涉及的各項情況而定。例如，呼叫中心運營的模式、使用的技術，以及項目規劃和進行開發時所利用的資源。項目實施將依據企業對其項目執行流程的自然貫徹，以及在實施過程中可利用的各種資源，其中也包括對其項目實施方面采取的資金支持。如果對項目的投資有限的話，為了不超出項目允許的預算和可利用的其他資源，我們可將呼叫中心系統建設實施的時間適當地延長。戰略實施規劃對于項目的可行性分析，及項目投資收益分析評估來說也是非常必要的。

在項目戰略實施規劃中，應該在項目生命周期的各個階段提出充分的、具體的實施細則，以便對項目實施行動方案提供強有力的支持。同時，還應規定可在必要是使用備選方案進行實施，以及在項目實施過程中伴隨的投資收益評估。

項目實施行動方案不應該是一種一成不變的、靜態的計劃，而它應依據項目的具體進展情況，成為項目組成員進行動態管理，靈活運用的工具和項目實施管理記錄。當某些實施任務或工作已經完成或出現延遲，應在該行動方案中及時標明，并于每周或每月進行更新。在整個項目的實施過程中，這種行動方案應該被用來觀測項目決策或外部條件對項目本身的影響。一旦近期任務或實施細項已經完成，將意味著在項目整個周期中，后幾個階段中的一些中長期項目實施任務即將來臨。由于在項目實施過程中所積累的信息數據日漸清晰，這些中長期任務將會更加明確下來。

b) 具體實施行動方案

具體的項目實施行動方案將涉及包括戰略實施規劃在內的，貫穿整個項目周期的所有環節和實施步驟。它將主要由一系列的實施任務或工作活動組成。在方案的每項任務當中，應明確具體的實施內容，以及時間進度。在此前提下，應根據各自的任務尋找適合的資源。同時，基于該方案，應制定相適應的項目風險分析與風險管理方案或計劃。一個好的實施行動方案可以使項目經理進行項目的日常管理，同時可保證項目按照既定的時間進度和預算規劃執行。具體的行動方案中，還應該具備通向項目預算方案和其他項目管理工具的直接通道。在呼叫中心建設項目決策后，應該著手進行具體實施方案的制定。在戰略實施規劃出臺以后，則應該啟動這一實施方案，進入執行階段。同時，實施方案也是對戰略規劃的細化，并豐富了一些內容，其中包括如下：

• 將要執行的任務或項目（詳情）

• 如何完成或執行這些具體的任務或項目

• 在項目執行過程中，需要何種資源

• 誰能夠提供這些資源

• 誰能負責成功地完成這些具體任務或項目的實施

在一個項目戰略實施規劃當中，以上因素應被考慮進去，同時應對每一個問題盡量提供詳盡的闡述。在一個項目實施行動方案中，有可能包含成百上千個各自獨立的、具體描述的實施任務和子任務。一些項目管理軟件，例如微軟的MS Project，可用來對具體的項目實施計劃和行動方案進行管理，以便消除各個任務之間的從屬性，并易于對共享的資源進行管理。

c) 可行性總體分析與規劃步驟

對呼叫中心項目的可行性分析與總體規劃應包括對所有方案的研究和評估，這種評估結果將最終決定一種呼叫中心的建設方案對于該企業來說是非常合適的選擇。在這個階段，最基本的任務是呼叫中心系統建設方案的選擇和確定，以及對呼叫中心建設后期整體運營模式的制定。企業應根據自身的業務特點，網絡布局及其他特定因素綜合考慮。

在這個階段，應執行一個初始的項目投資與收益分析評估。同時，與呼叫中心建設實施計劃相關的許許多多的議題和關注事項會在這個階段產生，并對企業確定的運營模式進行初步的評估。初始的項目投資與收益分析評估將集中在，評估該呼叫中心方案和運營模式是否有利于企業節約開支，并具備為企業創造更多收益的可能性。這種在項目實施成本上的評估將對呼叫中心的后期運營產生一定的影響。企業應為呼叫中心制定多重激勵與績效管理機制。這種管理機制的建立將對呼叫中心系統設備的管理、人員的管理、業務的管理，以及所有運營綜合事宜的管理起到積極的促進作用。

基于初步的呼叫中心系統架構建設方案，一旦所涉及的可選項目最終被明確定義下來后，成本分析結果應被用來確定其中的哪一個方案是該企業最合適的。一般情況下，呼叫中心可行性分析和規劃階段的工作需要花費大約6個月的時間。在這個階段中，我們列舉了一些應該實施的內容或考慮的步驟：

• 組建一支項目實施團隊

• 組建一個項目指導委員會

• 確定項目實施范圍、實施目標和項目各階段的具體任務目標

• 開發并整合呼叫中心項目的戰略計劃

• 開發預備性的再設計方案（如必要）

• 確定和評估對運營理念與模式的選擇

• 項目預算的執行情況和對收益的分析評估

• 選擇適合的運營理念和模式

• 為已確定的運營模式創建一個業務案例（為項目資金的募集）

• 最終的定案或決策

在以上的項目規劃階段里，其中有一些比較特別的實施步驟，同時也是非常重要的步驟，例如：“重組”或“再造”的概念。

許多的組織機構是按照傳統的職能部分進行分類并組織再一起的，例如行政管理部門、財務部門、技術部門、生產部門或制造部門等。但是，企業的信息數據以及業務流程可能在很大程度上已經跨越了部門的概念，按照職能部門進行設計已經部門滿足企業對數據信息的管理和交換。“重組”則意味著建立一種企業內部管理機制，用來識別和確定相關流程，以及端到端的數據信息流程，并對企業原來的各個部門或系統進行重組，使原有的流程得到優化。

隨著企業正在著手進行全方位的系統化、信息化改造時，企業流程重組應該作為一個非常重要的改革步驟被考慮進來。它將對整個企業現有的系統進行優化，同時使企業的投資收益最大化。因為，企業對現有系統和人員進行重組或再設計，而不只從職能上入手，它將保證企業實現整體運營的效率的最大化，并產生出非常顯著的效果。它還有利于企業識別流程上的重復性，以及避免在不同職能部門主導前提下的系統或類似項目的重復建設。

II. 呼叫中心生命周期的設計

如果切實可行的運營理念得以貫徹，呼叫中心建設投資也已經落實的話，那么對于整個呼叫中心項目的系統設計即將開始。這一階段將包含許多實施步驟，其中包括組建專門的實施團隊，選擇第三方顧問公司或集成商參與設計，系統平臺規劃的起步，系統應用與管理戰略的制定，以及在需要的情況下設計一個系統模型。項目實施計劃應盡可能的具體，針對系統構建的整個生命周期，應進行“實施步驟”的詳細闡述，并確保其合理性和有效性。同時，在該實施方案中，還應包括對系統過渡期的處理方案，以便提高業務流程重組的有效性和成功率。在設計階段，一些具體步驟如下：

• 組建項目規劃與設計團隊

• 開發一套項目管理實施計劃

• 開發一套組織計劃

• 確定期望的系統性能指標或參數

• 如必要，可利用招標的形式，選擇第三方顧問公司或集成商

• 系統平臺的設計和規劃（包括數據信息系統架構以及通訊系統架構）

• 對于呼叫中心附屬設施、設備的規劃和設計

• 應用系統開發的啟動（包括設計與編程）

• 開發一套系統平臺適用的運營管理計劃

• 開發一套呼叫中心適用的勞動力資源管理計劃

• 開發一套針對呼叫中心市場宣傳和推廣的市場營銷計劃

• 為每個具體項目設計模型

• 創建具體的項目實施方案

呼叫中心項目設計規劃初始階段則以項目管理和組織計劃為開端。所有項目組成員的職責應被清晰地定義出來。同時，對于運營模式的詳盡闡述文件也必須在這個階段完成。應根據最初的項目實施計劃評估現有的工作量，這種評估必須精確以便確定具體的設備、設施以及對人員方面的要求。試圖獲取第三方的顧問服務也是需要的，因為這些機構在各種類似的項目上積累了豐富的經驗可供參考。在這個實施階段，必須制定出對于所有項目供應商和支持商的具體要求，并與企業執行類似項目的程序保持一致。同時，我們還需要就運營模式的轉變進行很好的、詳盡的規劃。制定一個詳實的工作流程和實施步驟細則是 非常必要的，這樣才能確保將所有的工作和相應的成果記錄在案。該細則還將包含對整個項目任務的操作描述，以及項目組實施人員的崗位與職責定義。同時，還應該制定有關培訓資料和教程，并使企業的全體員工了解該呼叫中心項目是企業整體戰略發展規劃中的一部分，這一點非常重要。處于這種考慮，企業對員工傾注更多的關注與充分溝通也是十分必要的。

就這一點而言，企業就應著手制定針對呼叫中心項目的市場營銷戰略，即如何向企業內部和社會公眾宣傳企業的呼叫中心，以及如何讓他們了解新的呼叫中心系統的應用和服務模式等。與此同時，企業還應該進行新系統的“遞增式”試運營規劃，以便減少在試運營初始階段的業務量超負荷。在項目設計階段，具體的電話對話腳本和設計時間是一個非常重要指標。電話交易或垂詢的平均時長必須完全記錄，以便完成對系統測試工作。客戶服務代表電話對話腳本的制定將增強員工對自己服務能力的自信心，同時也是對他們的培養和測試。與呼叫中心運營管理相關的新崗位應在人力資源部門的密切協助下盡快的制定，并落實下來。最后，就是呼叫中心附屬設施的建設及規劃。以上所述的所有項目設計與規劃工作一般需要6-12個月的時間才能完成。

III. 呼叫中心項目全面實施

呼叫中心項目的實施就是對于新的呼叫中心系統進行實際開發。在此階段，進行的一些活動項目或任務，其中包括對于系統各個組成部分的獲取和安裝、應用系統的開發，勞動力資源的配備和組織，以及前期企業針對該呼叫中心進行的市場宣傳等。在這個階段，我們將一些主要的實施項目或任務羅列如下：

• 制定一個試運行計劃

• 對于呼叫中心所有設施和設備的獲取與布置

• 對于呼叫中心計算機系統和通訊系統硬件設備的獲取

• 對于呼叫中心業務應用軟件的開發

• 開發一套呼叫中心運營與管理培訓手冊

• 對于呼叫中心員工進行培訓與觀念轉變培養

• 為人員的進駐呼叫中心場地準備所有的設施如家具、公用設施等

• 新的計算機系統與通訊系統設備的安裝

• 對整個呼叫中心系統平臺的安裝與調試

• 對呼叫中心的市場宣傳策略的執行

• 交割完畢前，新舊兩套系統的平行運行

一般來說，一個典型的呼叫中心項目需要企業花費12個月的努力進行項目的全面實施，才能建成一個企業級的呼叫中心系統。由于可能會出現各種各樣的問題，他們也可以選擇將項目實施的時間進一步的延長。

IV. 呼叫中心運營階段

在呼叫中心項目的最后的一個周期-運營期，新建成的系統將進行全面的試運營。盡管在這個階段中，我們所列的步驟很少，但是可適用的階段性任務應在這個階段逐步完成。一旦新系統投入運營，呼叫中心的運營管理就要馬上運作起來，例如呼叫監控、對于系統和人員的管理等。與運營管理相關的一些具體的任務包括以下幾個方面：

• 新系統平臺的交割

• 適當地對“產品/服務”進行運營管理，對系統進行改進

• 呼叫中心系統平臺的運做和管理

• 呼叫中心勞動力資源的管理

• 呼叫中心人員的培訓與再培訓

• 對客戶滿意度的監控和管理

在呼叫中心系統試運營階段，一些過渡期的問題仍然遺留下來，這是很正常的。對呼叫中心服務人員的招募、篩選，以及培訓將在一段時期不斷的進行，其目的也是為了彌補可預見的人員流失。如果有必要的話，呼叫中心系統的軟件和硬件也將會不斷的進行改良。最終，系統將會按照一些設備的使用年限進行換代或升級。如果系統中的某些程序進行了修正，整個系統也將隨之進行修正。同時，呼叫中心服務人員也將學會如何處理應對話務高峰。在一個呼叫中心建成后，試運營期或這種過渡期持續一至兩年也是很正常的。這種調整和過渡是為了今后，一般來說10年內的正常運營。在這段較長的時期當中，如果技術發生了變化，那么進行相應的運營流程重組也是非常必要的。

以往的經驗與教訓 – 呼叫中心項目規劃

• 企業高層領導對呼叫中心項目的認同與支持對項目的成功至關重要。同時，應確認高層領導對項目所需的人力、物力、財力，涉及的范圍和深度具有一定的認知，并能立足于提供相應資源。另外，組建項目指導委員會是個很好的想法，它將對項目的指導和日常決策起到重要作用。該委員會成員應包含企業董事總經理、運營總監以及相應的技術負責人等企業高層管理人員。

• 鑒于呼叫中心規劃與建設項目涉及范圍較廣，因此指派一名全職的項目經理也是必要的。該項目經理應專注于呼叫中心項目的實施工作。由于該項目的技術性較強，因此項目經理的人選應具有較強的技術背景，如電信技術或數據處理等技術背景。

• 如果項目經理在項目管理與實施計劃安排方面不十分精通，或者過度繁忙的話，為其指派一名項目計劃專員則是十分必要的。該項目計劃專員將在項目經理的指導下，為其項目實施進度進行良好的管理與計劃。

• 單一的、集中式的電話呼叫處理場地將易于管理與控制，同時能提供更加統一的來話分配和運營部署。然而，分散式的電話呼叫中心保存著各自對當地情況的了解，包括風土人情、方言等，另外還具備處理溢出來話的能力，或具備處理應急業務量的調度能力（當一個分中心由于種種原因無法正常運營的情況下）。以上這兩種類型的呼叫中心都有各自的優勢。

• 在企業內部應對全體員工廣泛地傳播呼叫中心建設項目的戰略規劃，并收集他們的反饋意見，保持暢通的溝通渠道（如果全體員工不了解企業呼叫中心戰略，就無法從根本上貫徹執行）。同時，應確保企業的每一名員工都了解呼叫中心項目的進展情況，何時可以投入使用以及由哪個部門或領導負責運營等問題。

• 在項目實施進度計劃中，應確保考慮到“緩沖時間”以便應對突發事件或進度上的延遲等。當問題或突發事件一旦發生，應保證相應調整實施進度、實施項目任務等細節，并將延遲原因及時長記錄在案。

• 如果在項目實施過程中，發生了管理方面的問題，那么應暫停相應的實施細項，評估問題造成的影響，同時致力于必要的變革，與變革管理。否則，一旦類似的問題再次發生將對項目造成重大的不利影響。

• 在項目開發團隊中應進行受益性酬勞控制、質量控制，以及內部員工安全管理。這將有利于識別在項目實施過程中存在的問題，并確保完善的設計與規劃。

• 基于社區的服務組織可被利用進行服務人員的儲備。與這些組織機構可以確保發揮他們的作用，解決企業服務人員短缺的問題。

• 呼叫中心建設項目需要各個領域的專家的通力合作。對于這些專家來說，來自不同的領域，精通各自的專業，因此他們對一些問題的意見也都不盡相同。但在消除彼此分歧的同時，要將項目實施的目標牢記在心。這一點是非常重要的。

• 利用呼叫中心來實現企業處理客戶來電業務流程的重組，是一個非常好的機會。因此，對現有系統進行全面與客觀的評估，并保證現有問題在一個嶄新的系統上會得到很好的解決。只要有必要，盡可能的簡化其他流程。應明確一點，任何一個重新的設計或規劃，都將在現有實施計劃中做出重大的調整才能實現。

• 開發一個測試計劃，對這個新的運營體系的各個方面進行檢測。只要有可能，就可利用現有客戶進行檢測。這樣會幫助我們盡早的發現問題。

• 在呼叫中心項目中所有被任命的工作人員都應具備向企業高層管理人員和其他相關人員進行演示和匯報的能力。在項目實施過程中，每一次實施行動都應精心準備并將行動結果記錄在案。

• 試圖在企業業務淡季的時期啟動呼叫中心的項目。同時，也應考慮呼叫中心試運行啟動日期，這一日期最好在周的業務低谷。這將有助于試運行期的平穩啟動。

• 如果在現有系統中，來電敏捷性的期望水平未能實現，應測定并分析其原因。最好在系統將來電轉接到其他地點前，解決這個問題。

• 呼叫中心系統通常對安全可靠性要求較高，這樣可保持系統的私密性和完整性。應確保所有系統編碼程序能在個人和其私人身份號碼之間提供獨特映射。

• 由于客戶身份通過電話進行確認是比較困難的，因此企業必須確定進行客戶身份驗證的手段。一些簡單的方法如詢問客戶住址，或其現有雇主，這種方法能幫助進行身份識別。