這是一個有趣的題目。

呼叫中心的客服主管，應該有這樣的感受：

整個公司都認為呼叫中心是在花錢的，是不會創造利潤的。

是一個花錢的成本中心，而不像是市場部那樣，是一個利潤中心。

既然是花錢的單位，對最上層的老總來說，套一句英文： no news is good news，沒事就是好事。呼叫中心有事，不是客戶抱怨電話打不進去，就是設備又當機了。

你作為呼叫中心的主管，你一聽到老總叫你去，你覺得多半是好事，還是壞事？老總除了跟你抱 怨我們的客戶怎幺在抱怨呼叫中心以外，還會談些別的什幺事情？

呼叫中心的定位就是這樣，它是花錢的，所以：

no news is good news！

我們上一期談到，奇跡管理法要求你的部門要有自己的氣象局，做好話務量的預測。但你心中一定暗暗的在說，許顧問和黃顧問果然不懂中國民情，呼叫中心作的預測，怎幺可能會準確？公司每天在做行銷活動，呼叫中心永遠不知道。這樣的預測，怎幺可能會準確？

呼叫中心主管，何時會知道公司的行銷部門有行銷活動？

呵呵，你心中的答案是對的，就是：當你發現當天電話量大增的時后，客戶告訴你的！

行銷部門作活動，通常是固定會“忘記”通知呼叫中心。不只行銷部門會選擇性的忘記呼叫中心，公司其它部門也是一樣。

呼叫中心是一個花錢的單位，沒事就是好事。所以呼叫中心就變成一個孤立的單位，除非它出事，不然很少人會想起它來。

這種被孤立的情況，讓呼叫中心很可能是全公司最大的部門，卻是最有意被忽視的部門。

奇跡管理法告訴我們，要作好的人力資源管理，必須要跟其它部門作好協調工作，但呼叫中心主管通常孤臣難回天，很難扭轉這個被孤立的情勢。

但你知道，只要一篇報告，一篇給公司領導的報告，就很可能讓呼叫中心從成本中心，瞬間轉變為每個部門都重視的影響中心嗎？

臺灣無數的例子先不必舉了，就說大陸的案例。銀聯是國內信用卡的非常關鍵性的單位，它的呼叫中心成立一段時間，從今年開始，因為一篇報告，讓所有部門到公司領導，瞬間重視起呼叫中心提的所有報告。這篇報告，也受到公司領導無數的表揚。

農工商連鎖超市，是國內最大型的連鎖零售商，超市超過300家，大賣場超過20家，便利店超過1千家。它的呼叫中心成立了一年多，一直是一個標準的成本中心，零售商的毛利已經不高，成立一個呼叫中心，幾乎變成了客戶的抱怨中心，對公司的效益一直很受到質疑，各部門也都冷眼旁觀。

但同樣的一篇報告，讓公司領導一口氣把所有部門全部叫齊，一起聽呼叫中心作演示文稿。這個一直被冷落的單位，瞬間變成了一個超級影響中心。

這幺有效的報告，內容是什幺？

筆者這里要賣一個大關子，下期在揭曉這篇報告的內容。

筆者這里要講的，是奇跡管理法第四條管理重點：

不管用什幺方法，要加強跟其它部門的協調（就算要常常請行銷部門吃飯，也要請啦）。

奇跡管理法第五條，是上一期談到的，黃金時段的黃金觀感。

筆者經常被不同的呼叫中心邀請去診斷他們的人力安排情況，通常被問到的問題是：要怎樣提升呼叫中心的服務水平。筆者第一件事做的，就是問對方他們的黃金時段是什幺時候。所謂的黃金時段，就是最大量電話進線的那個時段。

其實客戶對呼叫中心的服務，是有所謂的黃金觀感。當你對客戶做滿意度調查的時后，一周7天，一天24小時，等于一個禮拜有168個小時，但客戶對你的服務觀感，卻常常取決于7、8個小時而已。一周的168個小時，盡然客戶就用這7、8個小時來給你呼叫中心打分數，實在是很不公平，但這卻是很殘忍的事實。客戶不會因為你晚上的服務做的好，就覺得你的呼叫中心服務好，只要他在最常打電話的時后，打不通你的熱線，客戶就會覺得這呼叫中心服務很差。而他最常打電話的這個時段，也就是你的黃金時段。

對銀行的信用卡中心來說，黃金時段就是禮拜一早上。對移動公司來說，黃金時段就是帳單日的隔天。這段時間電話量最大，人力最難安排，考驗也最大，自然問題也最大。

奇跡管理法用數學很清楚的告訴我們，如果集中火力把黃金時段拉抬起來，整體服務水平就會上升。這種正面迎敵的作法，跟大家一般的人力資源安排，是相反的。一般都會避開大量的電話，先把其它時段的人力搞定，再來想辦法解決黃金時段的問題。

為何這種正面迎敵的作法，會提升整體服務水平呢？

我們想想什幺是服務水平。服務水平，是20秒內（有的公司用15秒，有的用30秒）內的接聽率。當你人手不夠的時后，最忌諱人力分散，因為只要人力分散，就會被個個擊破，沒有一個時段有足夠的人力可以在20秒內把電話接起來。如果人手不夠，還不如集中火力，正面迎戰，至少可以把黃金時段的服務水平給做起來，其它時段雖然沒有人力來做出服務水平，但至少電話量最大的小時后，服務水平有上升，因為這段時間電話量最大，只要服務水平有一點上升，整體影響就很大。

當筆者被問到，要怎樣瞬間提高服務水平時，筆者發現最重要的第一個步驟，就是檢查這個呼叫中心的黃金時段的服務水平，詳細比對黃金時段的需求人力和排班人力的兩者差距。

往往大家忽略掉的，就是要先把黃金時段的服務水平做起來。筆者最常聽到的回答是，人手已經不夠了，晚上的服務水平還可以，現在把人手調去早上的高峰，那晚上要怎么辦？

筆者標準的回答是：大膽下去做調整，奇跡管理法告訴我們，最高峰的時后，一定要布下重兵來防守，寧愿放棄比較不關鍵的邊防，也不能棄守你的長城要塞。對于人手嚴重不足的呼叫中心，筆者有時會建議，如果一定要做24小時服務，深夜就干脆放1到2個人服務就好，把人手調去早上的高峰。你的要塞絕對不是深夜這時刻，要守住的是你的黃金時段。

先把黃金時段的黃金觀感做起來，是提升服務水平最重要的手段，這是奇跡管理法告訴我們的第5條管理方法。

這一個管理方法講起來好象是老生常談，但這卻是筆者看過國內這幺多呼叫中心以后，發現的普遍問題。畢竟要正面迎戰，這是需要下不小勇氣和時間的。

下一期，我們就要跟大家討論，是怎樣的一篇報告，可以讓呼叫中心從成本中心，瞬間變成每個部門都重視的影響中心。

我們同時要來談談，如果有電子化的排班系統，到底對公司的人力資源管理有些什幺幫助。

作者供稿 原載于<<客戶世界>>雜志