羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和戴維·諾頓(David Norton)表示，在多數(shù)企業(yè)里，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行之間存在“脫節(jié)”
艾利森·梅特蘭(Alison Maitland)
在英國艾塞克斯郡的羅姆福德，梅爾·基利(MelKeeley)和他建筑中心(Build Center)分部的員工幾乎沒時間學(xué)習(xí)高深的管理理論。他們?yōu)闈M足顧客對磚頭和水泥的需求而忙得不可開交。他手下的15名員工向本地建筑商和熱衷于自己動手的人提供建筑材料、內(nèi)裝材料和電動租賃設(shè)備。
然而，當(dāng)國際建筑產(chǎn)品集團沃爾斯利(Wolseley)推行一種以平衡記分卡為模型的績效測評制度時，正是他們這些在第一線的員工成為了測評對象。“初次向我們提出這個想法時，我們有點懷疑。”基利先生承認。
這家渴求盈利的富時100指數(shù)(FTSE-100)集團在其英國的“重頭”分部推行了這一制度，以便通過把新舊業(yè)務(wù)結(jié)合起來，并融入共同的文化和目標(biāo)來提高績效。平衡記分卡把客戶滿意度和員工能動性等因素結(jié)合在一起，涵蓋了一系列的財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)，抵消了純財務(wù)測評的傳統(tǒng)偏差。
沃爾斯利從一開始就認識到，如果不能爭取到高層員工的支持，那么該項目就毫無意義。“我們一直知道，我們要向頑固的分店經(jīng)理推行這個制度。”英國董事總經(jīng)理艾德里安·巴登(AdrianBarden)表示。他在掌管建筑分部時推出了這一方案，“它必須有意義、容易理解和進行測評，不然他們會把它當(dāng)成垃圾。”
2001年末，分店經(jīng)理和高管都參與了這個特別工作組，開始設(shè)計該方案。小組花了幾個月時間，確定了企業(yè)的一些關(guān)鍵因素以及如何對它們進行測評。他們敲定了17個因素，包括已動用資本回報率和銷售增長等財務(wù)指標(biāo)，以及客戶滿意度、分店安全和來自首選供應(yīng)商的采購等非財務(wù)指標(biāo)。
為了讓分店了解每項測評指標(biāo)的業(yè)績表現(xiàn)，該小組設(shè)計了一種交通燈系統(tǒng)。他們摒棄了傳統(tǒng)的平衡記分卡，采用了“R2G”(紅到綠)測評，把績效分為無法接受(紅色)、可接受(黃色)、優(yōu)秀(綠色)這三個等級。測評結(jié)果在每個月都送達分店。
“這些結(jié)果開始得到反饋，同時我們開始達到綠色，并知道它對分店所產(chǎn)生的影響，我們對此越來越有熱情。”基利先生表示，“它讓你集中在分店和業(yè)務(wù)的所有重要方面上。有時你真的很忙，會忽略某個方面，而這種測評方法會使這個方面馬上突顯出來。”沃爾斯利的績效測評方法直擊企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略上所面臨的核心問題。羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維·諾頓(DavidNorton)表示，在多數(shù)企業(yè)里，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行之間存在“脫節(jié)”。在一項最近發(fā)表在10月份的《哈佛商業(yè)評論》上的研究中，他們發(fā)現(xiàn)，平均95%的雇員都不知道或不理解他們公司的戰(zhàn)略。
羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在上世紀(jì)90年代初設(shè)計了平衡記分卡，企業(yè)通常用其來幫助變革，或改善企業(yè)不同部門對戰(zhàn)略的理解。但諾頓先生認為一些人錯了，他們把平衡記分卡僅僅當(dāng)成了績效測評工具，委派信息技術(shù)部門來執(zhí)行。“對我們而言，那是一種思考戰(zhàn)略然后實施戰(zhàn)略的框架，并且這要從首席執(zhí)行官開始。”
羅賓·斯佩克蘭(RobinSpeculand)也同樣表達了對糟糕的戰(zhàn)略傳達的擔(dān)憂。他是花旗集團(Citigroup)前高管，目前經(jīng)營著 Bridges Business咨詢公司。他為客戶使用平衡記分卡已有10年時間。在為他的著作《從磚頭到橋梁》(Bricks to Bridges)作調(diào)查時，他發(fā)現(xiàn)，10家公司里只有一家聲稱在執(zhí)行戰(zhàn)略方面是成功的。
“大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者低估了這種挑戰(zhàn)，”他說，“他們認為：‘我們有戰(zhàn)略！'但執(zhí)行至少要付出兩倍的努力。這不僅僅是首席執(zhí)行官站在講臺上大肆宣傳就夠了的，必須長期、一貫地傳達這個信息。”
英國克蘭菲爾德管理學(xué)院(C ra n fie ld S c h ool of M a n a g e m e n t)運營戰(zhàn)略與績效教授安迪·尼利(AndyNeely)認為，在利用平衡記分卡實現(xiàn)其目標(biāo)方面，沃爾斯利做得比大部分公司要好。“它的執(zhí)行是我所見過的最強勁、最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行之一。”尼利教授表示。尼利教授即將完成高級管理研究學(xué)院(AIM)對該方案的一項研究。
“對平衡記分卡存在很多夸大其詞的評價。有人說：‘如果你執(zhí)行了這個方法，就能從本行業(yè)的第三位上升到第一位。'實際上要復(fù)雜得多。第一線的人，也就是客戶服務(wù)人員，必須改進服務(wù)質(zhì)量。如果你不給他們表格形式的數(shù)據(jù)，讓他們明白做法上要有哪些不同，就不會有很大幫助。”
尼利教授將沃爾斯利旗下分店組成的對照組進行了比較，其中156個分店使用R2G測評，另外156個水暖設(shè)備分店不使用該體系。每個案例他都選取與使用R2G的分店最近的水暖設(shè)備分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天氣和市場需求情況下進行比較。
與水暖設(shè)備分店相比，使用R2G的建筑分店在統(tǒng)計數(shù)字上顯示出銷售和毛利的大幅增長。然而，在建筑分部內(nèi)，一些分店取得了比其他分店更好的財務(wù)業(yè)績。這些店在客戶保持率等非財務(wù)指標(biāo)上的表現(xiàn)也更出色。
換句話說，按照該方案，一些分店更熱衷于贏得客戶、供應(yīng)商和員工的好感，因而帶來了更好的財務(wù)業(yè)績。
為了保持業(yè)績的不斷改善，某些條件似乎是必需的：項目必須得到最高管理層的承諾；必須根據(jù)業(yè)務(wù)需求度身定制；應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不斷變化的情況；應(yīng)當(dāng)包含激勵措施，最好針對全體員工。
第一財經(jīng)日報
