2007年4月18日至20日，2007中國呼叫中心及企業通信大會在上海光大會展中心國際大酒店隆重召開，以下是專題演講實錄：

徐欣 上海微創大宇宙常務副總裁

　　徐欣：各位呼叫中心的新老朋友大家早上好，今天我看到很多非常熟悉的面孔，在前兩天我都看到，說明我們的呼叫中心也在可持續的發展。非常感謝大家在大會的最后一天還來聽我的演講，而且我看了一下，這是整個大會的最后一場，所以我把最好的部分獻給大家。前面豐祖軍給大家獻出一個視覺大餐，而我要給大家一個思想的碰撞。在座有多少是做運營的？有多少是做銷售市場方面，我了解就是剩下的都是總經理。我想了很多東西，應該是從底層開始運營一直到整個呼叫中心整體管理一路走來的心理歷程。簡單講一下對于微創，對于很多朋友也不陌生。我們在國內是最早把COPC引入到外包實際工作，微創是上海市政府聯合投資的一家做全球支持服務的專業外包呼叫中心。應該說在呼叫中心的整個實踐當中，我覺得是我們自豪的里程碑我們通過了COPC2000的認證，這個認證也在升級，我們自己也在升級內部的規范，還有一個里程碑就是亞太地區最佳外包呼叫中心的獎項，據說這也是國內在亞太地區第一個獲得的獎項，站在這個舞臺上我覺得更有這個責任，我希望通過這個演講可以把我們從2004年一路走過來的新發展新技術我可以盡可能多的分享給大家。微創大宇宙這是最后一個小廣告，是微創在我們整個呼叫中心從原來35人發展到現在差不多500人以后，我覺得呼叫中心的產業非常迅猛的發展，我們有必要讓這個業務更加專注的往前運行和成長，所以我們把呼叫中心運營任務單獨的拿出來，和日本最大外包的呼叫中心和大宇宙成立了一個微創大宇宙，讓我們做的更好，為客戶帶來更大的價值。

　　我今天要說的是思想的碰撞，在半個多小時我有三十多個PPT，在COPC我們在一開始，我剛開始做呼叫中心的外包運營之前，是在微軟技術中心做北美和大中華地區的內部運營，那么我們怎么把這個運營面向市場的高競爭運營，就是從規劃經濟到市場經濟是怎么走？我希望把這個分享給大家。我們有一個相當的思想掙扎和思想變化的過程，最終我們還是實現了這個轉型。COPC2000的理念我們帶過來，我們怎么去市場和客戶來證明我們的呼叫中心不是在計劃經濟下，而是不斷的有業績提升給客戶帶來驚喜的呼叫中心。我在前天晚上的沙龍也說過，要提升呼叫中心的整體運營水平，最簡單的是古為用，洋為中用，取其精華，去其糟粕。我跑到北美微軟去看，當時更受大家認準的標準是什么？就是COPC，我們在2006年做認證的時候我們開始反思過一些東西，04年我們開始做了認證。這個認證非常結構化把呼叫中心運營分成四個方面，我覺得是合理的。

　　第一，領導運營的規劃。呼叫中心確實年復一年的運營很容易讓人產生疲憊的感覺，那怎么讓大家每一年都能在運營當中不斷找到挑戰，領導的規劃是最重要的，不斷制定有挑戰的目標，不斷制定有挑戰內部的項目，讓大家不斷的改善。整個的規劃和領導也成為了呼叫中心運營往前發展的一個驅動力，那么COPC有一整套規劃，去定義怎么去做好年度規劃，以及三年以上的戰略規劃。我在國內看到所有的運營呼叫中心當中很容易缺失掉了，因為大家在不知不覺中就讓時間流失過了。我們微創在十月金秋一過就開始做了年度規劃了三年規劃。我們接下來做的事情就是，一個是COPC的2.0部分，還有3.0的部分就是人。呼叫中心所有秘密就是人和流程，人和流程是把我們的呼叫中心不斷改善的最大因素。另外還有一點國際的標準和通常說的國際標準不一樣就是，不是說呼叫中心應該做什么，而要看它的績效，要看績效是否有真正的進步，所以我認為COPC運營最大的幫助就是績效的規范。在整個的認證期間，所有34個流程將近120項指標必須有75%的流程能夠持續改善，或者不低于50%的流程可以持續達標。這就很清楚了，我們很多在座的朋友，你們的企業都是ISO認證什么的，但是我們也知道在做ISO認證以后，就很容易蒸發掉，因為沒有一個持續推動績效的鞭策在里面。我們在04年做完了認證以后，我們05年我們又假了六西格瑪和平衡記分表，六西格瑪可能大家聽說過，它是一套數據CPC數據控制流程的總稱，是一個戰略工具，它首先讓你的企業指標定義的非常清楚。所以COPC在一個優異運營里面只是走了第一步，COPC不是太難，難的是你愿不愿意去花這個錢去做這個認證。COPC幫助我們的運營中心把內部的流程，看上去很虛的東西，定義下來以后，就可以幫助你改善流程級別的能力。平衡記分卡把呼叫中心過于專注數據，把流程的東西把客戶的東西和財務全部放在一張表里，平衡記分卡就是這四個方面，如果你學習做好了就可以驅動你，可以驅動你的客戶，讓你的客戶滿意，客戶很滿意才會給你更大的利潤。這是我們在2004年開始[經歷的國際流程體系。

　　在一開始，一片混沌，很多的流程大家都看不清楚，我們圍繞COPC的框架把所有和客戶進行日常交流，把所有的相關的客戶流程找出來，比如說你開發票給客戶，如果我們把呼叫中心當做一個利潤來做，開發票錯了也是很不好的。我們最后就建立了，在旁邊就有自己的網站，把所有的流程都放在上面。同時內部有流程變更委員會，每兩周運營上有人提出重大的流程變更，必須要經過流程委員會才可以放到這個上面。

　　所以我覺得流程是我們在COPC認證上花的最大的部分。還有就是人，我們說3.0是人。國際標準整個規范的要求就是說，人不僅是培養了，就讓他自動發光發熱了，而是不斷的培訓，大家知道培訓的效果就蒸發掉，就像你現在聽我的演講，聽的時候會有感受，但是過后就會蒸發要。所以說它提出每個培訓完以后要考核，然后半年以后要進行半年的年檢，一年后也要年檢。我們做了自己內部的培訓，叫做人才控制線，是一個生態系統，一個新員工除了培訓還有企業文化、產品知識、業務知識，基本呼叫中心的技能、商業還有郵件處理等等，還要把人工到現場進行上線培訓，讓他在培訓的時候就可以接受到上線的培訓。同時在內部，還做了一個淘金的人才升級的技能，就是說把內部的員工按照項目不同分級別。也就是說一個員工如果培訓并掌握相關的技能就可以往上升級，就給予了一個職業發展的階梯，可以為下一個階段去努力。

　　回顧一下，其實接下來的時間，如果前兩天聽過我的心路歷程都不會陌生，我在今天給大家帶來看上去和升級的MOQ，還要說一下COPC帶來什么很大的變化，COPC還缺失什么。我們的目標是構建一個可持續的質量管理體系，也就是說內部的管理體系不是以任何人作為好壞的依賴，如果我今天離開的微創，微創的運營體系仍然可以運營下去，這是我們希望真正打造的管理體系。

　　COPC的管理理念很簡單，是通過在運營當中，對呼叫中心的成本質量和服務的控制來實現企業更高的客戶和最終用戶的滿意度，實現更高的收入實現更高的利潤。所以我們相信經過這幾年的實踐，高效的呼叫中心的運營，要關注，服務、質量和成本。我在前兩天演講的時候，我就和同行講過，呼叫中心有一個很大的瓶頸，問什么是最重要的？客戶滿意度是最重要，我認為只有質量，只有服務，我們叫做領先標準。所以我希望通過實踐真正的告訴大家，也就是說在04年之前我們的主管都抓到客戶的滿意度，有可能我們把一個點當作面來抓。比如說主管對客戶的打招呼和掛機我們的禮儀做的不夠，客戶的滿意度是通過我們一些主管和感受控制的。我們來詮釋一下，服務質量大家最關心的。平均的應答時間，還有80%的電話60秒接起，這就是服務，在呼叫中心這就是服務。第二個關注的就是質量，就是準確度，或者叫做第一應答解決率，這個就是質量，其它什么都不要管。第三個是成本，什么叫成本，就是效率，效率是什么？就是人均在線的時間，還有人均在線忙于客戶的時間。這三個考慮好以后，大家會發現所有呼叫中心運營都會慢慢的做好，COPC當我們做到五六個月的時候一點都沒有頭緒，但是到七八個月的時候才發現，我們的業績有了一個很好的升級。

　　除了我剛才講的三點核心以外，還有五點，作為一個高績效的服務中心，主要是以英鎊為主，我為什么要講 MOQ。所以說高績效的服務類型，一個是高服務水平和高質量。

　　二，理論最終用戶關心準確和一次解決率，更勝于應答速度。很多的客服人員要追求應答速度，但是可能是你的成本花錯地方了，我們發現你慢一點沒有關心，但是你可以準確的回答客戶的問題，客戶還是會滿意的，所以說這兩個服務和質量不能夠等同。

　　三，要重點關注和衡量準確率，而不是衡量客戶滿意度，要衡量領先指標也要衡量滯后指標。

　　四，業務控制的先后順序，應該是先管理準確率質量，再管理流程，再管理服務態度，再管理溝通技巧，也就是說把人物的因素降到最后面，還去抓這些關鍵的因素，我沒有在這里擴展來講，但是是我們通過實踐來得出的。

　　最后，拔洋菜，呼叫中心的很多數據很多，你怎么知道哪些數據會相對其它數據有聯動效應，所以就是拔洋蔥，你排班以后人員是不是能到位。如果排班以后就有一些在線繁忙路，人坐在那里，要保持客戶代表足夠的在線服務。當他坐在那里工作了，在線了還要確保人工利用率，比較要保證他坐在電話前的絕大部分時間是在與客戶溝通的，是在工作的。比如說有一些座席習慣了打電話之后，一定要邊打邊說。還有就是平均的處理時間，也就是你的效率。在這個效率當中最容易產生效果的就是用末尾排位者，把所有呼叫中心的員工排出來，然后重點管理，當中的不要去管，好的人被后面的人改。

　　前面講完這些理論，這些理念對我們很重要的，我們團隊什么事情都沒有做。就是把大家全部認為經驗全部洗掉，然后通過實踐來做。然后進入第二階段，真正以客戶服務質量為核心的。

　　我們先看以下，在提升真正運營績效的時候，行業里面有哪些最大的問題，看一看公司里面有沒有這樣的問題。管理的時候評的是資力而沒有充分的數據來說明。第二企業文化與目標不一致，比如說我們企業的文化是質量第一，流程第一，你到員工去調查，抽查十個員工，可能十個員工跟領導的理解是不一樣，在微創就是這樣，我們說質量第一，流程第一，但是我們去抽查下面的大家都說客戶滿意度，這是錯的。當大家都沒有把思想放在關鍵點上，領導再怎么講，或許他不跟你在一個方向上。所以我們說企業營造的文化，設定的愿景和實質不一樣的。第三業務不是為了數據服務，就是說很多時候呼叫中心的管理會偏到另外一邊去，大量的數據出來，我們會發現我們的主管會把數據湊在一起，但是這種欺騙性很多程度上你的業務并沒有完善。所以你一定要關注為什么要建數據倉庫是為了提升你的實際管理。我們高度的關注數據的真實性，如果說數據是不真實的是錯的，那么你所有的決策方向是錯的。這個指導原則，就是說質量管理有十大原則，有很豐富的內容，大家可以簡單看一下，基本上從客戶體驗到結果，我們會讓員工去認識到，在整個質量管理中，我們最關注哪個方面。我們在給員工講了，你講完了要考試。當然不是說聽完了很High就行了，一定要考核，看看有沒有學習的興趣。

　　還有流程設計。你怎么樣保證流程按照你所想象的在運營。那么COPC有一句話“你說什么，你就得做什么”，哪怕你是錯的，你做到我也非常的感謝你。怎么來保障流程呢？就是用這個循環控制來不斷的審核內部的流程，或是企業的內審，你發現流程是不是有漏洞的地方，然后再進行一個內部的流程記分卡，再看一下流程的合乎率是多少。你在每個月抽三分之二的看一下流程是什么樣的。不要關注流程設計的文檔有多么的漂亮，這里面有一個奇妙的東西發生，叫做你想要做成什么事情，你就開始衡量那件事情。這個在我們微創每個人都知道。一看這個人績效下降了，開始衡量他，把目標明確好。就是在執行上是不是很好的控制了。

　　還有很追求的就是品質保障。很多公司叫做質監部門有一個重要的部門，在呼叫中心質量管理是一切的中心，質量管理這個小組必須要向總經理報告，而不是僅僅與運營主管去匯報，這個很容易理解，企業內部做內審，內審通常會向董事會報告的，你內部的牽涉的力度不夠去解決一些沖突的。必須要有一個監控的改進計劃。這個監控改進計劃必須要有質量控制運營團隊來考慮得出。一起用簽字的方式它定下來。

　　還有一點就是業務的評估。在業務評估方面，我說的COPC“你想要成就什么，你管理什么”，COPC有一個很好的方法就是基于數據。比如說有124個數據你怎么去管理呢？就是CUIKA。C代表收集數據，以前C是很難做到的，你發現主管去要數據報告的時候，總有各種各樣的問題，這個問題我可以很自信的告訴你，有99%C是做不好的，可能是系統的原因可能是人的原因。保證數據到按時到位的就用U，如果你要衡量的平均的應答速度，我今天看這行數據，應該是秒為單位。往往業務部門數據是80、20，80、60，數據不能填錯，數據必須是可用的。I數據必須要真實，對于不真實的數據你應該怎么管理呢？所以數據必須要真實，如果數據錯了，你難得做領導如果錯了肯定不行。K相關的數據使用者必須告訴你這個數據代表什么，這個數據是上升趨勢還是什么趨勢，為什么會變化，你今天如果變化了，你有什么樣的改進措施，必須要層層的問下去，就是一直問一下。你為什么住徐家匯，徐家匯房子好，為什么徐家匯房子好？因為那里商區好，為什么商區好？政府投資的好。如果你一直問下去都能回答好就有A，必須要有行動計劃出來，我們就可以把放在流程里面了。其實CUIKA是在對一個業務思路的改造很重要的。我們說一個例子，這個目標，以及后面的數據我們都放在一張大表里面，所以你看數據的時候你不能夠看一個數據，客戶滿意度低了，作為一個客戶管理者就問怎么客戶滿意度低了，你不要慌，要看六個月的客戶滿意度，可能你的客戶滿意度都在上升，基本面是好的，找出問題就能解決好，因為客戶的滿意度下降只不過是因為一些特殊的情況。不用去在某一個時間點，數據比較要持續來衡量，六個月以上的數據來持續說。

預防/改進措施

　　你必須要使用有預防，不要只是做到糾正。比如說在CUIKA里面不是五個Y，而是重點你看未來的趨勢是怎么樣的，知道趨勢再制定預防的方案，然后才知道對于這個方案怎么去運行。有時候我們見一個問題抓一個問題就變成一個救火隊員，問題是永遠也救不完。

　　這個圖也很簡單，就看左邊，大家知道用六西格瑪控制流程，不是說控制分毫不差，是有一些偏差的，所以你的績效是在正常的定義目標里面，0.5的百分點沒有關系。要去防止和改進真正的，已經超出控制范圍以外的問題，還不要去改善正常浮動內的東西。

　　最后一個，當你兩輪PDCN不能的話，要定相關的項目，然后去評估相關的投資匯報，然后做一個正規的工具來解決。不然你碰到問題都這樣，你呼叫中心成本會很高，你一定要用大量的時間去建數據倉，去分析，時間都是金錢的。

　　我前面講完了04年到06年，那么大家看了接下來我就開始說COPC不是萬能的東西，以前我對一個國際標準也是一無所知的，通過COPC了解以后，對COPC一度的非常的崇拜，但是任何的標準也有局限性，我們在06年開始做了自己內部的認證項目，就是內部認證就可以。為什么呢？

　　第一，COPC是一家獨家運營的國際標準，開發標準、培訓、上課都是由一家公司提供，所以收費是非常高的。會導致成本不高，你已經做了一年的認證，兩年的認證，你的投入會成邊緣化，你第一年投入一百年績效會很快，但是第二年投入一百萬，第三年再投入一百萬就不行了。那么我們是不是應該把這個錢放到更合理的地方用。面對大規模的呼出體現最強盛，但是遇到一些市場情況，根據客戶來制訂的，比如說短期的跳班錄入項目就不行了，因為信價比很低，你可能只是在短期的時間內控制的。你關注的不是客戶體驗，這個時候要找一個東西來提升客戶的效率，特別呼叫中心是利潤中心的時候效益是一切。

　　那么我們怎么來尋求突破，也就是說大家都滿足做成本中心，COPC作為一個成本中心運營中心每一天都很穩定，但是怎么去創造利潤，我們在思索這樣的問題。我當初去看國外有什么先進的理論來解決服務中心的問題，再去找有什么東西幫我們做一個補充。于是就引進了新的東西，我們是總結過去，在原有的基礎上有很多的運營是呼入運營。

　　第二我們在運營新的理念，我們在總結過去的模式，在呼入的時候，COPC幫我們解決了問題，那么我們在管理呼出一次性項目的時候，我們用什么工具呢？這就是我今天給大家帶了一個很新的歷年很前瞻，我們要打造一個可持續的價值體系。以數學分析為核心的運營規劃系統。

　　他把用這個做一個規劃，就像用COPC來做內部規劃一點。然后通過這種統計效果將成本最大化。MOQ抓出了最重要的績效影響因素，第一個是客戶的管理；第二時間的管理，就是說什么是最佳時間來打電話給最正確的顧客。第三個是消息管理，對在什么樣的時間對什么樣的顧客說什么樣的話，然后去挖掘和提升。

　　當客戶呼入的時候，我們統統種種渠道來搜集客戶的信息，然后把客戶的信息搜進來以后，以客戶的ID為一個編號去建立數據的倉庫，來分析客戶的形態，然后導入數據，可以進行客戶的行為分析，然后通過實踐來改善客戶的名單，改善呼叫中心。其實剛才有很重要的一點，就是建立所有的呼叫中心運營，有一個最重要的方面，就是流程數據持續改進。

　　這個案例我也不多說了，在一個促銷健康食品里面，訂單效果業務停滯不前，很多人離職。我們通過MOQ的技術去分析客戶名單去挖掘數據，尋找重復購買率高的名單提供給座席員，同時找出最佳呼叫的模式，你輕松一點下午3點到5點效果最好，通過已經篩選的客戶來說話，怎么去說這是很重要的。

　　我帶來的東西都是在海外真正取得成功的，這個是TCI憑借MOQ獲得國際大獎的。更多的內容我在十月份的時候再講給大家，這個里面不是用四五十分鐘可以解決的，里面有新的思維碰撞，新的技術的引用，所有的運營理論的碰撞都是三個，靠人來實施，來流程來步劃，用技術來實現。

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