今天的客戶們非常幸福，他們有越來越多的選擇，從供應商、接觸的渠道、產品與服務等都可以獲得更大的話語權。隨著選擇范圍的擴大，客戶的選擇過程也趨向理性和全面，在金融行業，更是突出的表現為基于整體客戶體驗進行商家的選擇，而不是單純從一個產品或服務出發。

本文提到的整體客戶體驗不僅是客戶對服務的滿意度，更包括通過各種渠道與公司接觸時所獲得的尊重感。例如：服務與支持渠道、繳費渠道、銷售與營銷渠道等。客戶對于這些互動的希望既簡單又復雜，簡單的是客戶希望無論通過何種形式接觸都能獲取一致的體驗，包括信息、態度、溝通方式等，但是復雜的也正在于此。

銀行卡行業由于產品差異化的可能性越來越小，因此，其對于客戶體驗的管理和提升已經到了一個迫在眉睫的階段。這也是銀行卡公司為什么不斷努力通過多種手段在跨渠道與整個客戶生命周期中為客戶提供統一的、高質量以及端到端客戶體驗的重要原因，因為這將成為銀行卡公司成敗的關鍵。

由于呼叫中心如今已經成為聯系銀行與其銀行卡客戶的關鍵紐帶，因此，呼叫中心的建設也成為了銀行卡公司眾多努力中最為緊迫的一項。本文將從建設目標、手段、基礎、轉型以及差異化角度進行剖析，為銀行呼叫中心的二次建設提供支持。

目標：從呼叫中心獲得更多效益

多年來，呼叫中心的運營一直建立在通過控制客戶呼入電話時長從而節省成本的商業模式之上，這樣的呼叫中心一般把運營效率定為呼叫中心的考核指標，卻忽視了客戶滿意度、客戶挽留、交叉銷售或上行銷售等關鍵因素。因此，呼叫中心的運營很少能與公司的整體業務目標或戰略掛鉤。

當前，技術的進步使得呼叫中心的座席代表可以快速看到客戶的所有使用與消費記錄，例如：客戶曾經購買的產品、購買傾向、曾經提過的問題以及問題是如何得到解決的等信息；同時，客服、銷售以及營銷人員的工作也可通過系統進行記錄和審計。

客觀上，這些技術為呼叫中心實現轉型提供了基礎，跨渠道的信息視圖不僅為優質服務提供了保證，更幫助了“服務->促銷->銷售”的呼叫中心演進，使呼叫中心成為一個新的收入來源點。

事實上，銀行卡公司正是利用這些新技術和業務演進的急先鋒，借助硬基礎推動軟實力的提升。美國富國銀行的“每客戶8產品戰略”正是在技術和數據的基礎上建立起來的，呼叫中心不僅是客戶接觸銀行的便利通道，更是實現銀行戰略的快速途徑，為銀行帶來了明顯的效益提升。

為了跟上客戶的新需求，意識超前的企業不僅大力對呼叫中心進行投資升級，同時關注業務和管理的創新，如：業務的渠道平衡、考核改革、座席優化、座席職業發展規劃等，以滿足客戶和企業雙方的利益和期望。

手段：有效利用客戶數據與信息

一個優秀的銀行在如何提供優質客戶體驗方面有著深刻的體會，其中名列首位的是企業必須能夠識別有利于其客戶群的信息與機會才能提供更好的客戶體驗。因此，呼叫中心不僅需要生成大量的客戶數據與信息，還需要進一步把這些數據轉化成企業可以有效利用的信息，否則，再多的數據和信息也只是紙質文件的電子數據，沒有增值效應。
客戶信息的收集與應用在銀行從優秀走向卓越的道路上有著尤為重要的意義。一個優秀的銀行會持續性的關注客戶的歷史體驗數據，從而不斷的提升自身的運營，如：呼叫中心的通話時長、一次性問題解決率等指標。但是，要想成為一個領先者，關注于歷史數據是遠遠不夠的，更需要能夠利用數據分析和預測客戶將來的使用與消費行為，并將呼叫中心的系統與數據分析系統連接，從而幫助座席代表實時了解每一位客戶的準確信息以提供真正意義上以客戶為中心的服務，例如：交叉銷售傾向性、客戶流失預警預測、風險分析與防范等。

通過預測型分析能夠從數據中識別重要的信息、了解數據之間的關系并為企業的下一步發展提供決策性信息。一個好的企業不再認為只有客戶購買了最貴的產品或服務才能為企業帶來好的回報，有效的維持和拓展當前客戶關系已經成為充分競爭市場中的關鍵制勝手段。預測型分析是企業用以提升客戶體驗和關系的重要工具，如：通過模型診斷發現客戶消費出現異常變化時，及時提出預警，便于企業安排合適的資源在合適的時間內進行合適的跟進動作，以正向的客戶體驗有效維系客戶關系并拓展其價值，而呼叫中心由于其快速性、規模化、主動性、性價比等因素，成為了銀行在執行這項工作時首選的渠道。

當然，在銀行業務中，不僅需要推進激勵產品/服務的銷售，更有關于風險的考慮與防范。善意友好的催款提醒已經成了銀行呼叫中心必不可少的功能之一，這一切的實現亦有賴于客戶數據與信息的集成與應用。試想，若沒有這些數據的支持，銀行無法全面的評估風險客戶，或是無從入手跟進，或是全面打擾，這兩者都會給銀行帶來直接或間接的損失，并且影響了銀行呼叫中心在客戶體驗管理中的正向激勵。

基礎：跨部門的整合與內部激勵機制

對于整個銀行業務來說，呼叫中心是其重要的客戶接觸渠道，也是客戶體驗管理的執行部門之一，但是離開了銀行的整體戰略以及其他部門的協同，其執行只能成為無的之矢。試想，如果業務部門沒有好的配套策略，呼叫中心只能單純的強調座席態度以感動客戶，卻不能解決根本上的問題，同時，也無法充分發揮呼叫中心的便利性以增加客戶黏性。最現實的例子莫過于針對呼叫中心的營銷方案設計以及與客戶的匹配關系，只有保持良好的客戶洞察力，才能最大化呼叫中心在客戶體驗中的作用。

有了好的渠道、好的方案，還需要好的溝通去實現整體價值，而溝通這樣的軟技能其實并沒有一個量化的體系去評估，往往需要以結果導向的考核輔助并推進其實施，如：對于客戶的挽留效果、交叉銷售量等量化的指標進行評估與激勵，這樣才能更好的保證呼叫中心在客戶體驗管理中的主動性和積極性。當然，也可以從整個企業的角度設置相應的指標以幫助呼叫中心在執行的過程中獲得關聯部門更好的支持，如：系統故障率、數據及時率、方案接受度等。

轉型：企業文化

考核激勵系統是推進員工建立“以客戶為中心”工作模式的催化劑，但是，更需要整體企業文化的培育為員工的模式轉型提供良好的大環境。2005年，Forrester 研究公司對年收入超過5億美元的150多家企業進行調研，研究結果顯示，60％的企業認為轉變員工工作行為是提高客戶體驗的最大的障礙。

如果企業缺乏具有競爭力、訓練有素的座席代表，沒有有效的員工激勵政策，那么呼叫中心提供優質客戶體驗的可能性幾乎為零。為轉變這種局面，企業需要全面宣傳（不僅對外，也需對內），大力推廣“提供最佳客戶體驗”的承諾。各種企業為了培養客戶體驗至上的企業文化，采用了層出不窮的方式和方法。例如：某著名企業曾開展了“消滅不合理規定”的活動，旨在鼓勵員工發現阻礙企業提供優質客戶體驗的規章制度；另外一家公司則設定了“回到基層日”，全企業800多位高層管理人員在這一天來到基層，與前端員工共同探討提升客戶滿意度的空間，前后端人員通過充分溝通，形成對客戶體驗提升上下一致的理解；還有企業的CEO為提供優質客戶體驗的員工親自寫感謝信。

這種文化不僅是一種氛圍，同時也是一種價值體系。過去，大部分座席代表只是一種低收入、工作簡單的初級文員。如今，隨著呼叫中心價值被認可，對座席代表的要求也更加專業化，以薪酬、培訓機會以及職業發展規劃進行階梯式的人員培養與成長，同時，激勵他們的主人翁意識，以保持呼叫中心的優秀人才。

結果導向的差異化

作為金融業務，在提供優質客戶體驗并為企業帶來的效益的同時，銀行也必須結合品牌、客戶生命周期、不友好客戶等因素進行考慮，以求整體效益的最大化：

1、無論是高價優質服務提供商，或是幾乎不提供任何服務的低成本分銷商，客戶與企業的每一次接觸均能表現企業的品牌價值。差的客戶體驗不僅影響當時業務，更足以讓企業的品牌形象徹底毀滅。因此，呼叫中心的客戶體驗計劃并不是孤立設計的，需要結合整個企業的戰略與品牌定位進行定制落實。

2、銀行獲取一位新客戶的費用通常要高于100美元，而挽留一位客戶的費用卻只需要5-10美元。顯而易見，在市場競爭激烈的今天，呼叫中心的重點如何布局成為了性價比平衡的關鍵。

3、并不是每個客戶都是友好客戶，有的客戶呼入頻率高、通話時間長，當他們無法找到所需的信息時會給企業發送很多電子郵件索取，他們也經常退換產品或取消服務。如何在不影響企業整體形象的基礎上有效處理這些不友好客戶是每個面向大眾市場的企業所需要面對的問題，尤其是與客戶接觸頻繁的呼叫中心。通常，企業在處理不良服務方面的費用一般是運營預算的10％，而較差的企業這方面的成本則高達40％。

從這些數據中，我們可以明顯看出優秀企業的差異化以及其中的細節，這也正是我們所謂的軟實力，或說是一個呼叫中心的核心競爭力。

客戶體驗的提升并不是一蹴而就的事情，整個過程中，經驗教訓有助于企業加速服務水平的提升，前提是企業本身已經形成了良性的閉環提升機制。而確定客戶對呼叫中心的期望、培養客戶忠誠度是整個閉環過程的第一步，也正是呼叫中心進行客戶體驗管理的基礎。

作者Jonathan B. Trichel為德勤咨詢美國區分公司高級經理，Thomas S. Rosato為德勤咨詢美國區分公司合伙人，編譯者李慧慧為德勤咨詢CRM解決方案團隊咨詢顧問。

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