如果擺在攜程旅行網CEO范敏面前的選擇只有一個，他會留下那些熱線號碼還是網站域名？他風趣地回答道：“請允許我借用一部電影的名字來回答，‘一個都不能少’”。一直以來，攜程堅持用“網絡”和“呼叫中心”兩條腿走路，盡管網絡訂單比例在逐漸上升，但其目前仍有70%的訂單來自電話。強大的呼叫中心是它制勝的關鍵一環。

　 互聯網的工具性愈發明顯。它與很多傳統經濟相輔相成地存在。像“電話”這樣的舊有經濟模式并沒有為之顛覆，而是伴隨著全新的商業理念，重煥生機。在互聯網時代，電話經濟依然異常執著的居于商業的王者之位。

　我們發現，在當前的中國，網絡固然是一個方向，但遠不是全部。在攜程、聯想、阿里巴巴、招商銀行和中國電信等現代的服務性公司背后，都存在著一個強大的呼叫中心，并由此構建了一種獨特的電話營銷、服務體系。

　還記得電影《變形金剛》里那個搞笑的鏡頭嗎？當一位美國士兵十萬火急地打電話給總部請求支援，運營商負責呼叫接聽的人卻遠在印度，邊聽音樂邊不緊不慢地要求對方提供信用卡賬號。當然，這種態度是一個極端的例子。但正如《世界是平的》一書中所描繪的，美國人已把諸如報稅、產品咨詢等多種業務流程外包給了印度等國家。業務流程外包(BPO)是繼信息技術外包(ITO)外，最引人關注的盈利點。甚至有人形容，在印度，幾乎每個大廈里都有一個呼叫中心。在中國，這一市場也正在政府政策的指引下，日益蓬勃。

　 技術創新在逐漸降低呼叫中心的門檻。產業鏈上的分工正在變得明晰。現在，你甚至可以不用購買自己的交換機，也不需要坐席集中辦公就能建立一個呼叫中心。一些先進的軟件技術也使得后臺信息的智能推送變為現實，由呼叫所帶來的規模效益越來越體現出服務經濟的基本特征。

　 在服務型公司背后，電話客服人員被塞滿了公司大樓，每一個工作人員的語言、聲音、甚至工作、吃飯、休息中的每一分鐘，都被工業化、流程化的解構。但與此同時，隨著人員和坐席數目的增加，以及用戶需求、服務內容的變化，呼叫中心的管理和質量審核都面臨著更高的難度。

　 這樣的“呼叫經濟”背后有著怎樣的技術、服務、管理及經濟模式的創新？這種經濟模式是否易于復制？在未來又會遭遇怎樣的發展局限？帶著這些問題，《互聯網周刊》采訪了IT、互聯網、電信、金融等多個行業中的企業，為您講述這些“聲音”背后的故事。

　這是一個“呼叫”的世界

　 最近，從事IT行業的何先生想買一款輕薄型筆記本，最終選中了戴爾新推出的XPS M1330。

　 他對性能要求較高，而該款產品從戴爾網站上公布的信息來看配置不錯，但由于它在國內還沒有相關評測信息，因此何先生還是顯得有幾分擔心。

　 由于擔心網上支付的安全性，何先生并沒有選擇在戴爾網站直接下單，而是帶著一種半咨詢的心態，撥通了戴爾的800直銷電話。在電話里，何先生向銷售代理詢問了諸如散熱、內外材料等信息，得到滿意答復后，他決定購買，并在對方的提示下，選擇了招行分期付款的方式。

　 但問題又出現了。由于何先生的招行信用卡額度僅為1萬元，而這款產品的價格則是1.2萬元。這種情況下，是否能夠順利貸款呢？于是，他又撥通了招行的信用卡咨詢電話。在獲得確定信息后，他重新致電戴爾完成了最后的下單。

　 互聯網一度被當做了一種文化，實際上它的工具性已越來越多地顯現。同樣，古老的“電話”模式也并沒有因為互聯網的出現而被傾覆，而是伴隨著全新的商業理念，重煥生機。在互聯網的世界，電話經濟依然是商業的主導；而互聯網也為電話經濟帶來了更多的機遇。在浙江，一些通過B2B網站做生意的中小企業，通過網絡發布信息、接受詢盤，并通過電話跟對方敲定買賣。一位開野鴨養殖加工廠的農民企業家對《互聯網周刊》說，自從開始使用互聯網發布交易信息，他的工廠就不再配備業務員了，而是坐在桌前接收來自全國各地的電話和電子郵件。而位于浙江義烏的雙童吸管廠總經理樓仲平，也興奮地對《互聯網周刊》說：“現在我的業務員單純多了，不用油腔滑調，也不用四處拉關系。他們要做的就是收郵件、打電話、發傳真。”

　 而在IT、金融、電信、電子商務、政府等領域，“呼叫中心”已經成為不可或缺的一環，是其營銷及服務的利器。這種依托傳統電話電信業務，而又呈現出諸多新面貌的經濟模式，我們姑且稱其為“呼叫經濟”。在互聯網經濟時代，“呼叫經濟”重塑了傳統電信業務，尤其是移動電話、移動通訊終端的普及，讓客戶可以隨時隨地獲取信息，這賦予了電話經濟這個傳統模型全新的生命力。即便是在一些以新經濟面貌出現的電子商務公司，比如攜程、阿里巴巴等公司中，互聯網其實更像是一個基礎外殼，其內在的核心競爭力很大程度上仍然來自“呼叫中心”體系的成敗。

　 在這種電話服務型公司背后，電話客服人員被塞滿了公司大樓，每一位工作人員的語言、聲音、甚至工作、吃飯、休息中的每一分鐘，都被工業化、流程化的解構。幾千人的電話客服人員給管理學帶來了全新的課題，上升到一個服務2.0的階段。企業不斷通過各種新技術和管理模式來降低成本、提高效率，中國的“呼叫經濟”正在進入高潮。

　呼叫王國

　 7月18日，攜程旅行網(NASDAQ：CTRP)CEO范敏取消了北京的行程，趕至美國商討拆股事宜。這已是攜程自2003年12月登陸納斯達克之后的第二次拆股行為。

　 攜程近年來一直保持了高速增長。根據攜程2007年第一季財報顯示，其凈營收達到了2.49億元，比去年同期增長了49%。鑒于此優良業績，7月12日，攜程公布了第二次拆股的決定，將于7月30日正式實施。該消息公布后，攜程在納斯達克第二天的收盤價攀升至85.53美元，目前的市值已達到27億美元。

　 對比之下，在中國旅游網站中排名第二的e龍(NASDAQ：LONG)則被落得很遠。第一季度，e龍虧損達60萬美元，而攜程則盈利800萬美元。那么，同樣做旅游網站，為什么二者相差如此懸殊？范敏沒有直接回答這個問題，但他認為，攜程除了勝在團隊、本土運作外，更勝在對服務和運營細節的把握。而一個強大的呼叫中心，更是攜程服務背后的“秘密武器”。

　 6月中旬，攜程搬進了位于上海虹橋臨空園區的新大樓。目前，攜程呼叫中心坐席的人數已擴充至2400個，而此次搬遷的原因之一也與人員的急速擴張有關，原來的辦公環境已經無法容納5000多名員工。據攜程負責呼叫中心的副總裁孫茂華對《互聯網周刊》介紹，人員的擴張是跟攜程的整體業務增長相協調的。新大樓內仍空有很多席位，攜程稱其坐席規模還可擴充至3000個，甚至5000個，而目前其已經是全亞洲旅游業內最大的呼叫中心，每天可以為10萬人次的出行提供服務。

　 攜程在新園區上投資不菲，僅新大樓的建設就耗去了2000萬美元。該地位于上海西郊，附近是一片寧靜的別墅區，距離虹橋機場很近，離上海地鐵2號線淞虹站也只有幾分鐘的路途。目前攜程有70%的訂單來自電話，而互聯網訂單也處于穩中有升的態勢。

　 到目前為止，自己花錢造園區的中國互聯網公司屈指可數。阿里巴巴是其中之一，其位于杭州蕭山經濟開發區的新大樓目前正在建設當中。到今年年底，阿里巴巴員工的總數將突破7000人，而阿里巴巴副總裁、B2B子公司掌門人衛哲告訴本刊記者，新招入的大部分員工都將是客服人員。阿里巴巴背后也擁有著強大的呼叫中心客服及銷售群體，B2B、淘寶等子公司的坐席總數已超過2000個。有關阿里巴巴B2B拆分上市的消息不斷傳出，屆時估計其整個集團的市值將達到60億美元，成為中國最大的互聯網集團公司。

　 如此強大的呼叫王國還存在于IT、金融等行業。聯想的呼叫中心成立于2000年，目前有700多條電話線路，550個坐席，600多名熱線工程師，每天能夠提供3萬人次的技術及購買咨詢服務。走直銷路線的戴爾在呼叫中心的建設上也不遺余力。據戴爾中國公關總監張颯英向《互聯網周刊》介紹，戴爾目前在大連和廈門各有兩個坐席數過千的呼叫中心，均有技術支持和銷售職能，只是前者除中國區市場外，還負責面向日韓業務的服務和銷售，而后者則主要針對中國內地和中國香港市場；在管理方式上，戴爾中國的呼叫中心與其美國總部的并無兩樣。

　 金融業也是呼叫經濟的典型應用領域。招商銀行和工商銀行等均較早地建立了自己的呼叫中心系統。中國工商銀行電子銀行副總經理李育華接受《互聯網周刊》采訪時表示，其95588電話銀行在緩解網點柜臺壓力方面承擔著重任。

　 工行在北京和上海各有一個電話銀行中心。北京的呼叫中心位于北京海淀科技大廈11層，坐席數已超過500個；托管著工行四個分行位于14個省的電話銀行業務，每天直接語音服務就有3萬多人次，人工接聽的有1.5萬人次。在2000年成立之初，“電話銀行占到電子銀行所有業務的90%”，現在北京地區工行有50%的業務是通過95588電話銀行來實現的。李育華說：“工行在北京現有700多個銀行網點，如果沒有呼叫的業務分流，就需要多建一半的網點，這個投入將是十分巨大的。”

　 中國用戶的習慣和人力成本方面的優勢，使得“呼叫經濟”具有天然的發展土壤。如何才能夠盡可能地提高效率、降低服務成本？要怎樣管理一個人數龐大的呼叫中心呢？不同的公司有不同的答案。

文化滲透

　 下午3點，幾名工人在攜程新大樓前忙碌著，進行著路面的最后修整工作。此時正值攜程的客服換班時間，三三兩兩的員工有說有笑地在新大樓里走過。四層的機票預訂中心人聲嘈雜。“先生您好，請問您要預訂哪次航班？”每次撥通攜程800或400免費電話，你便會聽到如此甜美的聲音。而走到臺后，你會發現另一番面貌。

　 這里的員工平均年齡只有二十幾歲，因此企業文化也頗為校園派。員工們穿著隨意，你會發現滿眼的T恤、短褲甚至拖鞋。每張桌面上擺放的物品都很個性化，由于女孩子居多，因此這里不乏各式各樣的玩偶。盡管每位客服人員的聲音和態度都很類似，但在聲音背后，他們都有自己認為最舒服的工作方式。一位女客服人員正在為用戶仔細解釋著什么，只見她帶著耳麥，身體靠在椅背上，雙手環抱，眼睛緊盯著屏幕。而她身旁的另一位同事則手托著下巴與客戶交流。

　 “我們以前也曾要求員工穿著正裝上班，”孫茂華對《互聯網周刊》說，“但是后來發現，能為他們提供一個舒服而放松的工作環境更重要。”在這里，每位員工平均每天要接聽一百多個電話，并要不斷重復相同的話語，有時難免會遇到一些態度蠻橫的客戶。面對如此辛苦而緊張的工作，攜程著力為員工提供一種活潑而輕松的企業文化和團隊合作氣氛。

　 在一些員工座位上，常能見到“出票之星”、“可靠團隊”等流動錦旗，其名字也會出現在屋內的大型顯示屏上。機票預訂部的文化建設主管陳小波對記者介紹說，這是為了鼓舞士氣的。與向用戶推行積分制度一樣，攜程自己的員工也有積分制，可以兌換獎品。“一般而言，員工獲得兩次客戶的贊賞便可以兌換一個小猴子玩偶。”陳小波說，“我們每個月都有不同的獎品主題。”在這間屋子的角落里，幾個辦公柜中堆滿了各種獎品。

　 在阿里巴巴和淘寶，有著與攜程類似的、屬于互聯網公司的企業文化。“客服人員在我們這里是最受重視的。”淘寶的公關經理盧維興邊帶領記者邊參觀邊介紹說，“因為他們每天要接近200個電話，十分辛苦；而且他們的態度又直接影響到我們對客戶的服務，因此一定要讓他們保持一個良好的心態。”在這里，領導和員工經常打成一片，辦公室的裝飾主題也經常更換。比如，在六一兒童節到來時，員工就會興高采烈地在自己的辦公桌前插上幾只氣球。而在阿里巴巴，甚至還專門為員工準備了練拳擊的“發泄室”。在完成一筆訂單或續簽成功后，員工總會舉起小旗和組員們歡呼一聲。在聯想，客服中心的氣氛則顯得嚴肅一些。技術支持呼叫中心的室內溫度是常年保持恒溫、恒濕的，也不允許外人進入，怕員工受到打擾。這里絕大部分為男員工，每個人都坐姿端正，身著正裝，桌上空無一物。而在每個座位的相同位置上都掛有一面鏡子，員工必須不時照一下以保持微笑服務。

　 由于做的是技術咨詢工作，因此聯想對員工的要求很高。客戶聯絡中心總經理室質量監控總監鄭浩是一位嚴肅認真的人。他向《互聯網周刊》介紹，聯想的客服人員都要求大學畢業，且所學為計算機相關專業。通過筆試和面試后，實習生在進入聯想呼叫中心后的第一個月惟一的任務便是接受培訓并進行測驗。“這一個月他什么都不用做，如果合格了就留下，不合格我們寧愿白給他一個月工資，也寧缺勿濫。”鄭浩堅定地說。此外，聯想還會定期針對員工組織一些諸如心理減壓等培訓，并邀請專業講師進行聲音等方面的訓練。

　從熱線到呼叫中心

　 “2000年之前，我們這里還稱不上是呼叫中心，只能說是熱線。”從基礎客服人員成長起來的鄭浩經歷了聯想呼叫中心建設的全過程。所謂的熱線就是僅能為用戶提供最基本的電話咨詢服務，而無法提供更全面的服務，質量判斷標準也很單一，僅依靠接通率來衡量。

　 2000年8月，經過了長達8個月的軟硬件調試后，聯想根據自身需求而訂制的一套信息系統(CTI)終于上線。由此，聯想邁進了呼叫中心的門檻。“只要一個用戶曾經得到過聯想的服務，等他再次來電時，系統就會自動顯示其已有的信息。”鄭浩說，“而通過對其以往的問題進行分析，就可以了解某位用戶的需求是什么。”

　 時隔兩年后，隨著聯想的人員和業務進一步擴張，其呼叫中心在質量、技術能力及管理上都出現了瓶頸。而這一現象在當時中國的呼叫中心行業中普遍存在。隨著PC市場競爭愈發激烈，客戶需求也已經發生了很大的變化。“2000年時，客戶的需求很簡單，只要能接通電話，且能聽清并解答其需求就可以了。但從2002年開始，客戶要求服務要‘好’，才樂意繼續購買和使用我們的產品。”這為管理和質量監管都帶來了新的課題。

　 意識到這一問題之后，聯想開始將目光瞄向國際，并發現由世界500強公司呼叫中心的專家隊伍組建的COPC(Customer Operation performance Center)組織，其所制定的標準很適合解決聯想當時的狀況。在經過一年的準備之后，聯想終于成為中國首家通過這項國際標準認證的企業。直至目前，國內企業通過該認證的也屈指可數，在國際上也只有500多家。

　 這是一項公認的難以通過的認證，且每年都要重新審核。五年之后再度回首，鄭浩感嘆道：“這里面的艱辛只有我們自己知道。”在采用該套標準對呼叫中心進行衡量之前，聯想一直覺得自己效率很高，因為員工確實都工作得很賣力。但進行初評時，呼叫中心的效率僅為30%，這令鄭浩等人大跌眼鏡。通過接觸國際標準，聯想才了解到一套真正衡量呼叫中心效率的計算方式，即員工的談話的時間加上其案頭工作的時間，再除以他登陸的總時長。

　“其實這是國外一直在采用的科學衡量標準，但直到今天，仍有很多呼叫中心不甚清楚如何衡量自身的效率，想要提高效率降低成本也就無從談起。”鄭浩說，“一個信息中心的報表是十分復雜的，維度很高，怎樣去讀懂它這些都需要學習。”目前聯想的這一效率維持在70%的水平，“如果這一數字過高，也不利于呼叫中心的管理，因為將加重員工的疲倦和厭煩感。”

　 聯想的幾家呼叫中心都設在北京的上地，負責客戶服務和產品直銷的在不同的大廈里，但在管理方法上都類似。這些員工的辦公隔斷在邊緣部分有一個透明的方形區域，“這是為了方便坐在這一排最里面的組長實時了解組員的工作狀態，并對其疑問做出解答。”

　 而在攜程，我們也看到了類似的辦公區安排。由于辦公區域很大，每位員工的座位都被編了號碼，主管的座位橫在兩排縱列座位的一頭，形成一個T字型，這樣通過透明的隔斷，他便可以實時看到每位員工的狀態。同時，新來的員工在進行一段時期的“密室”模擬培訓后，在實際的工作中還有代教幫助，因此你常能看到一位員工在為身邊的一兩位員工講解操作流程的景象。攜程的質檢部主管邵必清對《互聯網周刊》介紹，攜程還會抽檢員工與客戶的談話記錄，并進行一些知識測試。

　服務2.0

　一位男士用手機撥通了攜程的電話想要預定酒店。由于攜程的系統自動對手機綁定，已經記錄了其預定的信息，電話這一邊的客服人員親切地稱呼道：“X先生，有什么可以幫您的么？”此時，對方突然愣了幾秒，說道：“請問你是怎么知道我姓什么的？”從熱線到呼叫中心的發展過程當中，伴隨著技術和現代管理手段的不斷提升，“呼叫經濟”在服務上已經進入了服務2.0的階段。

　 范敏形象地舉了個例子：“上海如今到處都是不同品牌的連鎖便利店，它們打敗了一度在上海遍地都是的煙雜店。這些新興的便利店，除了提供煙雜店所銷售的煙酒和小食品外，還增加了快餐、報刊書籍、各類充值卡、照片沖印等產品和24小時服務，甚至還能為客人代繳水電煤氣費用。基本上，一個都市人日常生活所需，都能在便利店找到。無論從服務內容，還是服務時間上，24小時便利店成了真正的一站式生活服務便利店。”

　 攜程大膽地引入了制造業經常采用的六西格瑪管理方法。在攜程，每一個呼入電話都有分類的標準處理流程供參考；每一個訂單的回復都有專人監控；每一次訂單完成時間都有統計并追蹤改進；每一次通話都有錄音儲存在資料庫中，隨時供參考和查詢；每一個部門的考核指標都逐一分解到個人和每道工序；一線服務人員每周要接受34項定性定量的評估，并通過電腦控制，自動記錄。通過這一方法，攜程將服務合格率控制在了99.99%。同時，通過六西格瑪的流程改造，訂單差錯率從萬分之四，下降到萬分之二；咨詢準確率從98.11%提高至99.89%；訂單回復速度也從93.9%上升為99.9%。

　“看起來雜亂無章、沒有規律、主要依靠個人服務技巧的旅行服務，在攜程變為分段操作，標準化流程管理的運作。”范敏如是說。而攜程和淘寶等網站還充分結合網絡和呼叫中心的雙重優勢，用Web2.0+服務2.0來提高用戶個性化的需求和體驗。

　這不能不說是“呼叫經濟”背后的一大發展趨勢。電信運營商也開始向服務轉型，舊有的114查號臺已經變成了類似“電話Google”的“號碼百事通”。銀行在通過網絡和電話銀行等方式來解決用戶長時間排隊問題。“中國改革開放二十多年，‘中國制造’已逐漸為世人所認可，中國制造的產品已經遍及全球各地，”范敏說，“但是，‘中國服務’走向世界還路途漫長。”

　被外包的服務

　當越來越多的人逐漸意識到，服務早已不是接接電話那樣簡單的時候，一個產業有了蓬勃的理由。

　陳偉士來上海工作已經滿一年了。在中國臺灣，他曾在幾家大型的服務外包公司工作了十年，從一名普通的電話銷售代理，打拼到管理層的職位；而隨著臺灣的部分產業逐漸外移，他也親歷了這一產業從輝煌走向衰落的過程。一年前，經驗頗豐的他受聘成為上海微創大宇宙公司的業務拓展總監。對于陳偉士來說，這里的一切都充滿了希望。

　在很多國家和地區，服務外包產業已經相當成熟。還記得電影《變形金剛》里那個搞笑的鏡頭嗎？當一位美國士兵十萬火急地打電話給總部請求支援，接線員卻遠在印度，邊聽著音樂邊不緊不慢地要求其提供信用卡賬號。美國人看了可能會會心一笑，但中國人才剛剛開始了解其背后的內涵。

　服務外包，較為專業的級別為業務流程外包(BPO)，已經遍布各個行業。不管你買書、買保險，還是咨詢信用卡信息等，都有可能會使用到來自第三方外包公司的服務。“就算你站在一家企業的門口打電話咨詢其產品功能，為你提供服務的人也可能遠隔千里。”美國著名的技術公司Autonomy運營總監胡庸如是說，“技術發展到今天，已經消除了很多壁壘，很多不可能的事情正在變成現實。”正如《世界是平的》一書中所描繪的，美國人早已把諸如報稅、產品咨詢等多種業務流程外包給了印度等國家。BPO是繼信息技術外包(ITO)后，最引人關注的盈利點。

　除了一些大型企業外，越來越多的中小企業也開始意識到，服務已不是接接電話那樣簡單。為了節省成本、更好地將精力放在產品上，它們通常會選擇將部分基于電話的服務和銷售工作外包給專業的公司來做。在中國，這種巨大的市場需求正在驅動這個產業蓬勃發展。

　巨大蛋糕

　這是一塊異常巨大的蛋糕。據聯合國貿易和發展會議(UNCTAD)估計，2007年全球服務外包總值將達1.2萬億美元。目前，在國際服務外包市場占據主導地位的是印度和愛爾蘭等國家。據美國國際數據集團(IDG)數據顯示，僅印度、愛爾蘭兩國就占了全球離岸服務外包市場份額的80%。

　以印度為例，經過十幾年的服務外包發展，印度的這一市場已經非常成熟。去年，印度BPO產業的規模已經達到了83億美元，并創造了超過50萬人的直接就業，以及120萬人間接就業。“在印度的班加羅爾，幾乎每個大廈里都有一個呼叫中心。”曾到印度同行業進行參觀的聯想客戶聯絡中心總經理室質量監控總監鄭浩對《互聯網周刊》說。但他也表示，“由于印度的人力成本也在逐年上升，因此現在有部分美國企業正在將業務逐漸回收。”

　這似乎為中國提供了機會。商務部服務貿易司司長胡景巖曾表示，在世界最大的1000家公司中，大約70%的企業尚未向低成本國家外包任何商務流程。但是，幾乎所有接受《互聯網周刊》采訪的外包企業，都提到一點，由于在語言和文化等方面的限制，中國企業要像印度那樣實現國外業務的外包，還很難實現。與此同時，由于目前中國的電信行業還處于壟斷形勢中，這從某種程度上也阻礙了呼叫中心的業務發展。

　拋開離岸外包不談，中國本土的服務外包市場潛力也同樣十分巨大。這是目前眾多家企業的發力的著眼點。據粗略預計，在未來3~5年，BPO產業將能夠為北京、上海等大城市帶來1000億元人民幣左右的產值。

　7月初，被業界譽為印度BPO之父的拉曼·羅伊(Raman Roy)來到中國。15年前，正是這個人塑造了印度BPO的產業雛形。而他來華的目的并不簡單—“中國BPO市場最具有長遠投資價值”。他已與上海市金融信息服務產業基地簽訂了合同，其在印度創辦的Quatrro公司正式落戶上海。

　拉曼·羅伊不是惟一看到中國的市場潛力的外國企業家。近年來，已經陸續有成熟的國際知名呼叫中心服務商進駐中國內地市場。比如，香港電訊盈科、法國的Tele Performance、美國的賽科斯(SYKES)以及最近與賽迪呼叫取得合作的意大利的AlmavivA公司等。

　而陳偉士所在的微創大宇宙公司，其投資方之一便是日本一家著名的服務外包公司“大宇宙”，在日本已擁有兩萬個坐席。去年4月，正是受到中國內地市場吸引，大宇宙公司與上海微創軟件合資成立了微創大宇宙公司。而微創軟件的背景也很特殊，它是由微軟和上海市政府聯合成立的，除負責部分微軟本地客戶解決方案的開發外，主要從事的正是ITO和BPO等工作。

　陳偉士稱，微創大宇宙去年的營業收入為1千萬元。它在成立的一年間已經積累了二十多家客戶，分布在醫藥、IT、銀行、保險及零售等多個垂直行業。微創有85%的訂單來自國內，而海外客戶主要來自日本，比如最近剛接的一個服務項目是幫助一家日本服裝商在中國地區銷售其產品。“其實，相對于互聯網產業，這一行的利潤率并不高，大概有百分之十幾。”陳偉士對《互聯網周刊》透露，“其中人力成本占據了70%。”做大或許是一個方向，微創已經在北京二環內選好了一處辦公地址，今年11月將會進駐。

　政府驅動

　最近，既是合作伙伴又是朋友的吳強和韋洪斌，見了面便拉開了話匣。前者是一家名叫天潤融通的公司總經理，專做呼叫中心的專業托管服務；而后者是一家名叫九陸空間網絡公司的副總裁，也是該公司的三名創始人之一，專門負責該公司的“9路”服務外包呼叫中心。

　“我們公司正在和西安開發區談一項合作，要在那里建設一個千人集中坐席。”吳強興奮地問韋洪斌，“你要不要來？”這份合同還在協商中，西安開發區為吳強開出的條件十分優厚——2000平方米的辦公區可以免收租金一年，并減半兩年，惟一的要求是要在那里注冊一個公司，并實交1000萬元。這一說，韋洪斌也活了心思，連連點頭。“現在政府正在大力扶持服務外包產業，”吳強接著說，“在西安、成都等城市開發區，只要你的企業是服務外包行業的，一般都會獲得很多優惠政策。”

　正如吳強和韋洪斌這兩個業內人士所看到的，由于服務外包中高新技術含量高、對環境污染少、能夠解決大學生就業問題，政府目前十分鼓勵企業向“中國服務”發展。去年10月，商務部下發了《關于實施服務外包“千百十工程”的通知》，將在全國范圍內設立上海、西安等十個服務外包基地城市，并在多層面予以政策支持。

　今年7月初，國家開發銀行承諾將提供服務外包企業、總計不少于50億元人民幣的政策性貸款，加大對服務外包基地城市的資金支持。商務部還將對今年進行國際認證的外包企業，給予單位項目認證50萬元的支持金額；財政經費將向西安等4個基地城市傾斜。

　中國增長力

　技術的進步推動了“呼叫經濟”在中國的成長。Autonomy公司在此方面擁有許多創新技術，比如信息的智能自動遞送功能，能夠方便用戶建立知識庫，從而降低呼叫中心人員培訓的復雜度。系統能夠根據用戶的提問，自動在知識庫中找到最貼切的答案，推送出來。“很多情況下，客服人員只需照著念就行了，并不需要他將所有業務內容和知識點都牢記。”胡庸如是說。目前，他們已與銀行、電信及政府等多個行業客戶建立了合作，并同時以此原理幫助對方建設基于網絡的客服中心。

　而像天潤融通這樣的技術公司所提供的虛擬呼叫中心業務，則為很多民營服務外包公司的進入提供了先決條件。“我們現在就完全依托于互聯網，只要通寬帶、能上網就可以了，用幾個坐席就從他們那里租幾個，很方便。”據韋洪斌介紹，“9路”現在已擁有八十多個坐席，除了北京三環邊上的一處辦公地外，還分別在北京的大興和昌平等租金較便宜的地區設立了客服中心。他們的主要客戶有卓越亞馬遜、中國移動以及一些中小型電子商務網站等，今年的營收將達到幾百萬元。

　據吳強估算，這類技術可以將前期投入成本降低80%。以往建立一個呼叫中心至少要幾百萬元，而現在這一門檻則被大大降低。一方面，這種軟交換技術省去了購買硬件的費用；另一方面，它還能實現分布式的呼叫中心，這樣一來，服務人員便不再需要集中辦公，節省了一些辦公成本。嘗到這一技術甜頭的韋洪斌，正打算接下來招收一些兼職客服人員，“讓他們在學校宿舍里就能實現呼入、呼出”。

　“9路”呼叫中心的創建最初是為了滿足其自身社區網站的需求，但很快韋洪斌就看到了一個增長迅速、需求旺盛的大市場。“除了那些大型公司有服務外包需求外，我還常常接到一些中小企業的電話。”韋洪斌說，“他們也意識到服務并不是接接電話這樣簡單，要牽扯很多精力。而他們自己建立一個呼叫中心又太花成本，于是便會找到我們幫他們做服務，自己則專做產品。”

　假如把進入中國的呼叫外企稱作競爭的第一梯隊，把賽迪、鴻聯95等國企背景的本土運作企業稱作第二梯隊，那么近年來涌現出的民營呼叫中心則可以列作第三梯隊。盡管競爭看起來十分激烈，但身處在第三梯隊中的韋洪斌覺得，民營呼叫中心在未來三五年內會有很大的發展機會。

　“第一第二梯隊雖然已經運作了多年，有頗豐的經驗和管理方法，但他們也有諸如成本及決策不夠靈活等方面的劣勢。”韋洪斌認為，旺盛的市場需求一定使一兩家民營呼叫中心走到臺前；他滿懷憧憬地希望自己將是其中的一員。

　舊經濟的新機會

　互聯網從來沒有取代什么，抑或新創造出什么。它的所有模型在舊有經濟都有章可循，只是從空間、從時間、從響應速度上，對傳統的商業模型進行了良性改造。比如阿里巴巴，它就像是全世界最大的貨品交易市場；比如盛大，你可以把它當作全世界最大的電子游戲廳。

　“互聯網跟電、蒸汽動力，包括計算機技術的作用是類似的。”易觀國際總裁兼首席分析師于揚對《互聯網周刊》說，“它就是一種死的技術，是一個加速器。”

　從這個角度來思考，你就可以理解，為什么“呼叫經濟”在互聯網時代，仍舊不斷煥發著新光彩。很多事物的本質是無法改變的。人畢竟是感性的動物，渴望與其他人進行現實感的交流，也對人的聲音有本能的親切感和信任，尤其在面臨問題、需要幫助的時候，而電腦、機器或者互聯網，都永遠無法取代人和人之間這種天生的認同感。

　不可否認的是，互聯網新經濟，以及其他技術的發展，可以為電話這樣的傳統經濟載體帶來更多機會，使其獲得更廣泛的發展。互聯網和電信的融合度越來越高，雙方互相依存，缺一不可。

　全球經濟正在向服務轉型。Web2.0只是整個大經濟環境在互聯網上的一種縮影。當產品越來越豐富，消費者的選擇越來越廣，信息碎片越來越多，用戶對服務的要求也就變得更加依賴和挑剔，所有的傳統產業都在面臨著相同的問題：如何利用新技術、現代管理思想，以及現有資源，將成本降到最低，并能最大限度地滿足用戶需求。全球經濟的各個角落都在刮著一場以用戶為導向的2.0之風。

　而中國的低廉人力成本、充足的人力資源，使得我們在這個大的轉型中具備了基礎優勢。政府的推動、企業的關注、技術的發展，各種各樣的因素都在推動著“呼叫經濟”走向高潮。你不能再將其稱作一種舊經濟，因為它的內涵早已不是最初的模樣。

來源：互聯網周刊