為了進一步研究呼叫中心4Ps 核心理論模型，筆者與中國呼叫中心與BPO產業聯盟機構的幾位同仁一起由南至北參觀考察了大量的呼叫中心，大到超過2000坐席，小的10個坐席不到。在參觀考察，筆者發現：目前國內很多呼叫中心在流程管理方面，或多或少存在著“青蛙現象”，沒有很好的注意到各流程之間的相互聯系和相互影響。

　　我們都知道坐井觀天這個寓言。青蛙坐在井底看天，因為視野的局限性它會認為天就是井口那么大?！扒嗤墁F象”則通常是指在看問題的時候存在著較大局限性，總是只能看到井口的那片天，不能放眼全局。在呼叫中心流程管理中，我們也常會因為陷于某一特定流程，而不能放眼全局。管理者在進行流程管理，流程分析時，經常是從各個流程所處的特定位置來考慮，缺乏考慮每個流程間的相互影響作用，缺乏前看50步后看50步的精神和方法，沒有用整體和動態的方法去分析流程，沒有縱觀全局的意識。

　　我們可以再打一個比方。呼叫中心的不同流程，實際上就象是人體密布的各種脈絡和血管，不能割裂看待。人體的一個地方出現病變，往往會導致其他部位出現問題，這是大家很容易理解的。正是基于這一認識，我們常告誡自己不能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。在我們呼叫中心運營管理中，在做流程改善的時候又何嘗不是這樣?

　　所以，對于呼叫中心的管理，必須要有全局性眼光，而對于呼叫中心的流程管理，則必須要用聯系的觀點對待。管理者必須跳出他所看的單個流程，從4Ps角度來考慮所有與該流程直接相關的其他流程，然后一步步地往外推延，對其他流程的變動和影響進行分析，最終分析到整個流程鏈，這時考慮的問題才比較全面，更接近實質。

　　流程管理是一個非常需要腦力的工作，筆者認為它是呼叫中心管理中最為復雜的工作之一，我們在進行流程管理時，不但要周期性地進行流程改造，流程優化，還要有改造流程的流程，有專門進行流程改造的團隊或職能設置。

　　我們通過例子來具體說明。在筆者參觀的許多呼叫中心中，提到監聽流程的管理時，基本上都是圍繞監聽本身以及監聽后采取的懲罰措施來探討。這在一定程度上已經陷入割裂的狀態。為了更好地和大家探討，筆者畫了一個IT技術支持中心的部分呼叫中心流程管理圖：

　　通過以上這個圖，我們可以看到流程是怎樣進行相互聯系，互相影響。以其中的監聽電話流程為例：電話監聽完成后，我們需要有一個監聽結果的回饋流程，通過回饋流程，我們可以很容易了解到目前員工普遍存在的問題，以及哪些問題是個別員工容易犯的。通過監聽結果回饋，我們可以進行較針對性的培訓與輔導，同時通過分析監聽結果和培訓效果，我們又可以對整體培訓內容和培訓計劃做相應的修正。我們發現，通過培訓，有些員工在處理電話上有明顯進步，而同時，某些員工可能由于學歷過低的原因，對于某些專業產品的培訓，基本上都理解不了。那么通過對這次因監聽而帶來的培訓的結果分析發現，我們需要對新員工招募標準做一定的調整。以前也許認為中專生就可以，但實際上在技術含量較高的項目中他們顯然難于勝任，那么招募的時候，我們就要考慮是否應該把學歷要求調整為大專了。

　　從上圖我們可以看到，監聽流程不但影響了培訓和輔導，還影響了招募標準，甚至影響了系統改進。如果我們在進行監聽電話的時候關注他們之間的聯系，那么就不會只是因監聽而監聽，我們在呼叫中心運營管理中，就更容易認識到，不同崗位的人之間的配合和互相影響是有多么密切。因此在呼叫中心流程管理中，只有用全局性的視角來進行管理，才能處理好不同流程之間的互相影響，才能避免運營管理人員與HR部門相互抱怨和推諉：運營管理人員抱怨HR招募的員工不對胃口，跑得快，而HR又抱怨運營管理人員管理混亂，導致人員流失加劇.

　　作者簡介：

　　顏曉濱先生為中國呼叫中心產業"4Ps" 戰略核心理論的始創者與推動者, 國際"六點一線"服務鏈研究小組中國區首席專家,上海呼叫中心與無線尋呼協會特聘高級顧問,目前擔任中國呼叫中心與BPO產業聯盟機構主席。聯絡方式：yakoyanxiaobin#hotmail.com