記者：請向我們的讀者介紹一下您的職業經歷，從大學所學專業直到目前所做的工作。
唐欣：我是北郵畢業的，當時讀的是無線通訊專業，博士導師是電信學院的，而呼叫中心本身與通信相關，對于我進入這個行業有一個很好的技術基礎。我到賽迪最開始做的是ITO服務外包，到2006的時候開始做BPO呼叫中心這一塊，負責賽迪呼叫。呼叫中心是一個勞動密集加技術密集的行業，而我一直做技術出身，對我來說背景比較好，能很快理解呼叫中心運營業務，而剛好呼叫中心現在發展方向是BPO加ITO，完全可以用上。
記者：您能大體介紹一下賽迪呼叫的狀況嗎?
唐欣：賽迪呼叫2000年成立、2000-2002年是初創階段；2002-2004年開始做服務外包，屬于開拓階段；2005-2007年是一個發展階段；08年之后將是我們的騰飛階段，原因一方面與整個呼叫中心行業以及服務外包行業的市場大環境有關，另外一方面是由于2008年我們的合資公司會在上海落地，屆時在坐席數量和公司經營規模上我們都會有一個質的飛躍。
記者：賽迪呼叫外包業務目前主要覆蓋哪些行業?
唐欣：我們的業務主要覆蓋三個大的行業，首先是金融，這個行業我們進入的比較早，而且做的比較深，就在今年9月份我們還舉辦了2007年金融行業客戶服務管理論壇；另外就是IT行業以及政府，由于我們自身電子信息產業研究院的集團背景、政府資源，我們與許多IT企業和政府部門都有過合作。而且金融、IT、政府這三個行業也將是今后我們業務發展的方向，原因在于這三個行業相對來說基礎建設比較好、資金也比較充裕，是最有可能把一些業務外包出去的行業。
記者：您能簡單介紹一下賽迪呼叫今年在呼叫中心外包業務的拓展現狀?
唐欣：今年我們主要的目標是穩定運營業務，這也是最重要的一件事情；然后是業務調整，把以前的低附加值、零散斷續的業務向長期持續穩定的業務轉型，把呼出型業務向呼入業務轉型；再有就是更大規模地滲透到金融行業，我們以前主要是做金融行業里的保險行業，今年我們的最大動作是滲透到基金、銀行這兩大行業，這是今年比較大的業務拓展；同時，從ITO這個角度，我們還有一個拓展，就是除了以前的電銷系統，現在專門有一套客戶服務管理的系統，主要是針對金融行業的一套客服系統，這也是結合呼叫中心運營業務之上的應用系統。
記者：賽迪呼叫明年的戰略是什么？
唐欣：明年的戰略非常清晰，今年是穩定運營，明年要發展我們的技術業務，也就是ITO這一塊，因為今年我們已經基本完成客戶資源管理、人力資源管理和數據資源管理這三大系統，明年會形成一個比較完整的解決方案或產品線。針對這方面，明年不管是在營銷方面還是人力資源配備方面都會是我們的重點。
記者：賽迪呼叫在中國呼叫中心外包市場的優勢有哪些？
唐欣：從集團背景來看，政府資源是一個優勢。另一方面，我們認為最大的優勢是專業優勢，因為我們鋪蓋面不是很廣，我們主要在金融、IT以及政府領域深耕細作，我們提倡的是專業的外包服務，這與有些公司相比是體現我們優勢的地方。另外，我們是較早進入外包行業的，所以說我們的服務意識非常強的。因為我們是比較少的、純本土的專業外包呼叫中心，在行業中像PCCW、九五太維、賽科斯、歐維特都屬于外資背景，而我們是純本土的，在這方面我覺得我們有比較大的優勢，一直根植于本土、對客戶的服務意識是我們的競爭優勢之一。
記者：目前，賽迪呼叫有多少員工？能談談賽迪員工的薪酬福利制度嗎？
唐欣：我們是這樣的，在北京地區是200個座席，員工200多人。上海地區，合資公司今年年底要落地，明年上半年開張，上海呼叫中心一期是200個座席，目標在三年內擴到1000個座席。更遠的目標是在上海成功后，在其他10個城市復制。
說實話我們的薪酬在整個呼叫中心領域不算高，甚至是中等偏下。但是我認為為什么能吸引一些人能夠在這里做下來，主要是我們有比較清晰的戰略規劃，然后就是我們企業的文化，講究團隊的精神，包括以人為本，員工與企業一同成長。
今年自建呼叫中心的比較多，然后外包呼叫外資進入的也比較多，行業內的競爭挖腳也比較激烈，我們也流失了一批人，但之所以我們又有新的一批人上來，我們沒有受到太多的影響，還是在于有這么一個氛圍。他們能留下來是看到公司有良好的發展趨勢，他們比較明確地知道在一定時期內，自己能從中得到什么、學到什么，這是非常關鍵的。再一個從今年開始我們的人力資源管理不光是在做系統，而績效管理、薪酬管理、崗位管理一系列的相關制度也已經出臺，最主要的就是做到透明。員工知道干多少拿多少，非常清楚，那么跟其他部門相比你干得好壞，你的工作量，企業在快速擴張階段你能夠學到很多東西，我覺得這也是非常關鍵的。包括我們今年已經過了ISO9001，明年準備做CMMI，也準備啟動ISO20000，在類似的這些管理架構機制搭建的過程中，員工能接觸到很多相關的培訓，包括企業管理培訓、知識方面的培訓等，這也是吸引員工的一個亮點。因為外包這個領域很多薪資都是比較透明的，獵頭公司在挖的時候薪酬是直接報給我們的，但是我想一個人除了薪酬之外，最主要的是平臺，一個大家合作的環境是非常關鍵的，如果光是薪資的話，我相信我能把人家從哪挖來，別人又能挖走，這是很平常的。所有我覺得薪資不是關鍵點，當然這也是我今后需要努力創造的一個條件，肯定是這樣的。
記者：結合賽迪呼叫的外包業務狀況,您怎么看待呼叫中心領域在中國的發展趨勢?
唐欣：我剛剛從11月8-9日的西安國際服務外包大會上回來，這個大會就是一個折射面。當時有很多人都參加了，商務部、發改委、信產部等部門的幾個司長也到場致詞，陜西省副省長也發言了。除此之外，從2006年到現在，國內共有十一個外包基地城市以及蘇州和無錫兩個示范園區相繼掛牌，可以看出來這種發展勢頭是很強勁的。同時商務部、信產部等政府部門，都對整個服務外包領域投了大量的項目，作為專項支持。因為外包需要大的政策環境以及硬件設施環境，國家對這方面是非常支持的，但是反過來說，中國在這一方面存在非常大的問題，包括開放程度、資金面、規模、人員培育等，都與國家所創造的氛圍有很大的差距。對我們來說，現在面臨的最大問題是，國家已經造好勢了，我們如何來利用這個機遇。BPO與軟件外包不一樣，軟件服務外包主要是off shore（離岸），而BPO主要是內需。我們要抓住這個機遇重點還在內需，哪怕是跨國公司在華的一些企業，BPO需求也比較大，還有國內主要是金融企業、IT企業、國有大型企業以及包括政府在內，這些企業都有非常大的BPO市場需求。
記者：如果讓您總結2007外包呼叫中心在中國的發展，您將如何總結？
唐欣：我覺得今年呼叫中心行業的第一個詞就是擴張，坐席數量的擴張。整個外包行業大家都在圈地，圈地對外包呼叫中心來說是至關重要的，包括我們的合資公司的目的之一也是圈地。另外，在技術的升級與應用，包括自建呼叫中心與外包呼叫中心，從傳統的PBX方式到IPCC這種方式的運用，這也是今年比較大的一個亮點。我相信還有一個比較大的亮點就是資本運作，今年的收購比較頻繁，大家都特別看好這個行業。我覺得擴張、技術升級、資本運作是呼叫中心今年的三大熱點。
記者：2007年呼叫中心外包市場發展哪些大的變化？
唐欣：相對以前來講，更規范，大家不像以前那樣急功近利了。可能以前做的非常低端，像數據清洗，打個電話核實一下，然后類似會議邀請這樣的業務，還有電銷等。而今年大家在做類似的業務時，大家理智很多、層次也更高一些，更加注重長遠的合作，比如把數據清洗變成銷售機會挖掘，客戶可以包一個座席和外包商長期合作，而不是簡簡單單地把外包商當成一個工具，現在開始把外包商當成一個銷售的渠道來做，這是一個觀念上的轉變。再有就是轉移方與外包商彼此在合作過程中脈絡比較清晰，轉移方知道什么樣的業務可以放在外包商這兒做，哪些資源是需要向對外包商開放的。
記者：目前業內有沒有相對固定的標準，比如說外包商能做什么，轉移方能向外包商開放什么？
唐欣：實際上在國外有相關的標準，但是在國內目前還沒有那么清晰的標準。我想最主要的原因是國外整個的管理水平、運營的組織架構相對來說比較成熟，而外包最大的挑戰是要形成一個良性的循環，通過外包的方式反過來推進內部業務流程改造，實現對業務資源的優化，但國內企業很少能意識到這一點，或者說很少能做到這一點。企業的業務方向、策略、組織結構相對來說比較穩定，把某一塊認為非核心的、但需要這種專業幫助的業務劃分出來，能做到這些的國內企業還是比較少，所以說我們目前服務的主要客戶還是跨國公司。談到這種標準，跨國公司在應標時本身就是按照ISO20000、ISO27000等類似標準來要求競標企業的，從他們的標書中就能看出來，比如會從人員、運營、招聘流程、成本控制等各方面來要求外包商。但在國內很難按這套規范來做，或者說客戶企業還不太熟悉這塊，企業不知道該怎么來外包，也不知道該怎么來規避這些風險。所以說我們作為外包商來說對客戶企業更多的是一種引導，在引導過程中讓客戶嘗試把有些業務外包出來，但對外資公司來說，他們非常明確應該外包哪些，怎么外包，如何來控制外包商，雙方怎么合作等等，這些都是非常明確的，就我們外包商來說也很愿意和他們合作。
記者：目前，印度是全球最大的呼叫中心外包市場，中國要想成為全球最大的呼叫中心外包市場還需要改善哪些方面？或者說需要得到哪些方面的支持？
唐欣：我覺得需要改善的是人員的管理經驗，這也是最大的一個缺口。印度公司做得那么大，從規模上來比，在印度上萬坐席才算大規模，在中國300以上坐席算大規模了，這根本不是一個數量級的。比如今年全球第六大的呼叫中心（印度公司）想與我們合作，問我們的規模，我說在中國我們屬于中型，他一聽覺得太小。因為對方任何一個項目都需要上千坐席的。而我們沒有一些這樣的人員，我們可以招來人，無非是大專學歷以上的，關鍵是怎么管理，人員素質跟不上，外語水平跟不上。而在印度呼叫中心大部分從業人員都是本科生，在中國很少能找到本科畢業的愿意來做這個工作，再一個印度的呼叫中心也做到了高技術含量，真正利用了很多的技術系統，所以我認為印度的呼叫中心真正做到了勞動密集加技術密集，而在中國，勞動密集是事實，對自建的呼叫中心來說技術密集有些可以做到，但外包型的呼叫中心很少有幾家能真正做到技術密集。
記者：在近三年來，您認為中國最具發展潛力的呼叫中心與服務外包城市是哪座城市？原因是什么？
唐欣：我去過揚州、上海、西安、成都，了解的不多，可能比較片面，但我比較認同有一家咨詢公司寫的白皮書，這些城市各有各的優勢，像北京、上海、廣州、深圳有戰略優勢，因為這些城市離跨國公司更近，它能夠最先吸收到國外的先進理念，包括服務的模式、商業模式，屬于戰略中心。第二種層面屬于地源優勢，像大連、深圳，因為靠近日韓、香港。第三個層面是成本優勢，像成都、西安、武漢等地區。再有一些地區屬于第四個層面，如揚州等。我比較認同這種觀點，我不覺得必須要看好哪個城市，要看企業的戰略方向是什么樣子的，想怎么運作業務，實際上是可以把這幾個城市的優勢串起來，比如說企業的總部設在哪，就像那些跨國公司一樣，因為這些東西都是規模的，像班加羅爾一個城市就能做一萬多席，我想在北京一個公司建一萬多席都沒法管理，我們只有分部，因為地域是和印度不太一樣的，所以我們與合資公司也是這么來做的，打算以上海為模板，今后繼續在十個城市擴展，更多靠近客戶。因為印度要做離岸，離岸都在班加羅爾，反正都一樣的，而我們要做內需，內需的話要靠近客戶，所以必須布多個點，這個可能是和印度不太一樣的地方，所以最看重的還是地域上的部署要跟企業的整個業務發展有聯系。
