在外包呼叫中心經營和管理中，電銷員工聘用和管理是很關鍵的內容，需要探討設立實際的基本條件和用工機制。

外包呼叫中心業務，分為呼出和呼入兩個部分，英文翻譯為inbound和outbound。從業務主體來看，呼出項目主要從事數據清洗，客戶回訪，客戶發掘，電話營銷等；而呼入項目主要從事技術支持，售后服務，呼入式營銷（傳統DM）等。

兩種呼叫形式，對電話銷售員工的要求雖然不盡一樣，但也具備共性特點。目前，如同一般行業的銷售崗位，外包呼叫中心對電話銷售人員的素質要求并不十分明確，說的直接一點，就是沒有“任何”限制。這種招聘意識在外包呼叫中心的招聘流程上就有很直接的體現。在筆者的從業經歷中，參與過無數場面試，而這些人員中成為中心“合格”銷售人員的人數不足面試人數的30%。剩下的70%在培訓期或者試用期就流失掉了！

出現電話銷售人員流失在外包呼叫中心行業是很普遍的現象。許多外包呼叫中心的人力資源部門和運營部門都會遇到，但如果解決不當，就會引發部門之間責任的爭執。這種爭執并不是壞事，關鍵是兩個部門是否將所爭執的內容，真正應用到招聘環節中。筆者認為，之所以目前的外呼招聘環節會如此的重復而低效，進而成為外包呼叫中心中運營成本的最大支出，主要是外包呼叫中心企業對外呼人員執行標準缺乏一套專業而準確的評定系統導致的，這個系統就是一套素質模型！什么是一套專業而準確的評定系統呢？這個系統又如何建立呢？

在招聘環節不但有“硬要求”還要有“軟實力”，在具備一般能力的同時，更著重考察“軟實力”。
以下是在網站招聘信息中關于電話銷售人員應職資格的要求描述：愿意接受挑戰，團隊合作力佳；有呼叫中心電話銷售經驗者優先考慮；有一定的外語（英語、日語）能力優先；能承受一定的工作壓力，能積極配合公司在項目工作時間上的安排（輪休制）；一年以上工作經驗，中專以上學歷。

從對就職要求的描述不難看出，作為一個合格的外呼人員，不但要有工作經驗，學歷水平，語言能力能等“硬要求”，還需要具備抗壓能力，團隊合作精神等“軟要求”。如果把“硬要求”比做百米跨欄比賽中的欄桿，那么“軟要求”就可以看做是參賽運動員的心理素質。跨越“欄桿”是基礎，是運動員必須做到的底線，而“心里素質”則經?？梢宰笥冶荣惖某蓴?！筆者認為，目前外包呼叫中心的招聘環節，能夠直接了解受聘者的所謂硬實力，但不能確定其軟實力的存在程度。外包呼叫行業需要建立一套對“軟要求”的評測方法。

評測方法應該以什么樣的內容為主呢？當前，針對抗壓能力和團隊精神的“檢驗”，基本所有的招聘人員采用的是都“問詢式”，如此方式雖然可以順帶考查應聘者的語言組織能力和通順程度，但是缺乏足夠的數據證明和統計支持。無形中擴大了招聘環節中“人為”因素的不確定性。使招聘人員的“個人因素”成了影響應聘者成功與否的關鍵，從而降低了招聘的公正性，同時也增加了招聘中的道德風險因素的發生。筆者認為，一套適用的招聘流程，應該將“人為”和“非人為”因素放在一個合理的的比例范圍之內，即按“4：6”的比重劃分。既尊重了招聘人員的意見，同時又以統計數據做為理論依據，達到“公正準確而不缺乏彈性”的目的。所以，在對應聘者的“軟要求”評測中，應該加入一些“非人為”評測方式，從而保證招聘環節的準確性和可持續性。

“軟要求”中的“非人為”評測標準如何制定呢？筆者的觀點是：“招聘和流失是此消彼長的兩方面，流失是指導招聘“軟要求”的最佳途徑！”在呼叫中心的實務中，人員流失的責任不能完全歸咎于招聘者。因為在后續的培訓，運營甚至公司吸引力等等環節中，有多種因素可能造成人員的流失，甚至還有很多是應聘者自身無法控制的客觀因素導致。但是在眾多可能的離職因素中，有沒有一部分是可以提煉，加以總結的呢？從應聘者流失這個事件講，肯定是由眾多因素影響，并因某一因素激發出來的的，心理，生理，社會，家庭等等很多，不談其自身的個性問題外，有沒有一部份是具有共性的呢？這部分共性的問題是否可以成為今后招聘環節中需要注意的呢？

在不斷改進考察內容和形式的同時，外包呼叫中心應走一條“以本治本”的用工之路。

筆者根據自己的感受和體會，把它歸結為“一系統；一步驟”?！耙幌到y”是指“信息共享系統”。在呼叫中心實務中，與準員工接觸的部門按先后順序應該是：人力資源部---培訓部---運營部。筆者所說的“信息共享系統”就是應該由三個部門建立起來建立。

人力資源部門將員工信息交由培訓部（其中包括：員工資料，面試時關注問題，面試表現和基本評定等，這些資料應該在培訓開始前的一天交到培訓師手中，以便翻閱），從而幫助培訓師從側面了解新員工，有利調配培訓資源，對員工實行更有針對性的培訓，更有利培訓師對整個培訓過程的掌控，提高培訓效率。

培訓部門要在培訓期間內不斷更新，新員工的個人信息，同時以天為單位，對培訓員工做評定，在培訓結束后給出中級評定，將結果分別反饋給人力資源和運營部門。

運營部門接受到前兩部門的信息后，應在此基礎上設立自己的運營策略，以周為單位（通常試用期是一個月的情況下）反饋員工的最新情況（包括業績，心理，以及客觀因素等）并及時反饋給人力資源部門。

只所以先進行“信息共享系統”是為了讓影響流失率的所有因素可以最真實的反映出來，同時讓每個涉及環節都能高效準確的運轉。

“一步驟”就是“統計步驟”，保證用最接近真實原因的結果進行模型素材分析。統計時要遵循“重客觀，講結果”的方針，優先選擇離職員工作為統計對象，其次是業績不達標員工，最后是合格員工。將該員工的個人信息，工作表現，業績水平，甚至性格分析測試結果等進行匯總，制作成標準的檔案，按批次進行集中統計，分析出影響員工流失的“非人為”可控因素，比如“年齡，性別，家庭環境，學歷，工作經歷，性格類型、個人期待等”，通過一定數量的統計，制作出電話銷售人員的素質模型！使本來捉摸不定的“軟要求“變成有數據支持的評測方法。指導今后的招聘和用人工作。而今后的招聘工作還可以豐富這個素質模型。最終走向一個成熟的階段。

總之，就用工和管理環節來說，目前的外包呼叫中心還沒有人愿意耗費如此的精力去制作一個素質模型，而更多的管理人員的意識里認為像外包呼叫中心這樣勞動密集型企業，流失率的失控有時是必然的事情。但筆者卻不這么認為，一個運作良好的企業，必須有一套健全的體制，就好比企業的筋骨一般，“強筋健骨”方能“百病難入”，“細菌”的滋生只會看“傷口”的存在，而不會在乎大小！雖然在任何企業流失在所難免，但只有短視的管理者會放任這種情況的出現而不加以制止。所以筆者在這里真心希望，能有遠見的企業，為外包呼叫中心這個行業的發展奠定更好用人和管理機制。

(作者：劉鑫電子信息（通訊）專業，曾從事外包呼叫中心業務代表和主管工作，現為外包呼叫中心培訓講師liuxin@invast.com.cn)