呼叫中心作為一個工具，其核心是服務于企業的核心競爭力。核心競爭力是組織具備的應對變革和激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。核心競爭能力是一個過程，是通過優劣分析，揚長避短，為顧客提供高于競爭對手的價值。

伴隨著呼叫中心與企業價值鏈、業務流程、及其他渠道的逐步整合，呼叫中心管理的核心正在不斷地從內部到外部、自身到客戶、現在到未來、成本到利潤、從效率到效益進行轉變，以確保企業客戶規模的擴大及單個客戶價值的提升。

這種轉變也對呼叫中心的管理能力提出了新的挑戰，在多年的運營實踐和培訓過程中，筆者接觸了很多不同行業的呼叫中心領導，傾聽了他們在管理過程的遇到的困惑。管理者投入了很多的時間和精力、聘用了高素質的員工、投入了大量的財力和物力來更新設備；但結果確仍舊是服務提不上去、成本降不下來、員工在不斷的流失、客戶還在不停地抱怨……很多的呼叫中心陷入了以下的惡性循環:

客戶不滿意——員工的挫敗感、壓力日漸增加---員工不滿意——流失率增加——服務質量降低、成本增加—提供給客戶的價值減少。

呼叫中心的服務過程是信息和情緒的轉移過程。作為勞動力密集型的產業，以上的任何一個現象、任何一個環節都不是孤立的。很多呼叫中心表象上是缺乏系統的管理制度和管理機制，本質上則為缺乏系統的運營管理體系思考和定位。所以在管理過程中，我們不能頭痛醫頭、腳痛醫腳；管理者必須要有大局觀，要用系統的方法和系統的思想去系統地解決呼叫中心所面臨的管理問題。

在很多企業內部，對呼叫中心部門的定位相對比較清晰，所以對大部分的呼叫中心而言，其管理的核心是如何在現有戰略的前提下，提升管理的執行力。

為了提高執行力，眾多的呼叫中心領導者進行了多種方法的嘗試，如進行了全面的制度建設、開始進行標準化的管理（建立了幾百頁的運營手冊）、進行了流程穿越、優化了業務流程、明確了企業、呼叫中心的戰略及定位、整合了制度與流程（通過系統的改造和優化使流程固化）、加強了對管理人員、一線員工的培訓、做了員工素質模型等；以上的各種方法對提升呼叫中心的運營管理起到了非常積極的作用，但仍無法實現呼叫中心的良性運營，從根本上解決呼叫中心管理者所面臨的問題。

筆者認為，對于呼叫中心的管理，思路比方法更為重要；為了提升呼叫中心的執行力，需要建立以下的思路：

以績效管理為載體；

以中層管理人員為核心；

以崗位為基礎的管理平臺；

實現“個人表現，部門績效、公司發展的緊密結合” 。

我們經常講，人們不會做你希望的事，只會做你檢查的事；人們不會拒絕改變，人們拒絕被改變。績效管理是管理者與員工雙方就目標及如何實現目標達成共識,并協助員工達成目標的管理方法；通過建立起高效的呼叫中心績效管理生態圈，將呼叫中心的戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向。績效管理的主旨是系統思考和持續改進，包括了以下主要步驟和流程：

績效目標分解設定

本階段的主要工作是通過平衡記分卡、行業標桿等工具，系統地溝通，就不同部門及崗位的績效目標達成共識，使績效指標成為上下級溝通的重要語言。在此階段，需要關注以下幾點：

指標的設定應從客戶感知的角度出發；

指標的設定要考慮數據的來源；

對崗位指標的設定需要考慮跨部門工作流程、部門內工作流程及具體的崗位職責。

跟進輔導

本階段的主要工作是通過建立監控點，收集信息，明確目標與現實之間的差距，分析解決問題的思路，制訂相應的改進行動計劃，并達成共識。通過跟進輔導與監督，給予員工以相應的支持，并適時控制績效進展，及時調整和優化。由于呼叫中心的快速發展，很多中層管理人員直接從一線走上了管理崗位，缺乏必要的管理技能和管理溝通技巧，需要加大對其輔導技能的培訓。

績效評估

本階段工作的目的在于達成績效共識、指出員工的優點與不足、通過協商制訂針對性的改進計劃并明確各自的承諾與支持、同時就下一次評估的時間與衡量標準達成共識。很多的呼叫中心管理者在此階段缺乏必要的與員工的溝通和反饋，有的管理者眼里只有好的員工，有的眼里只有落后的員工。績效評估需要采用正式的方式與每一位員工進行溝通，以督促其改進和提升。

獎懲承兌

績效結果的應用包括人員培訓開發、工資與報酬、崗位調動與晉升、人力資源管理專題研究（如人員招聘等）、基礎管理的健全等。不同的呼叫中心可以結合自身的資源和實際來針對性地應用前面的績效結果。

通過以上步驟和流程，建立明確的績效管理導向、向全員明確績效管理的目的、強化管理者績效提升和優化責任、優化溝通反饋渠道與制度，建立起呼叫中心完善、公正、透明的績效管理生態圈，提升執行力，促進呼叫中心運營管理的良性循環：員工滿意---流失率降低---服務質量提升、成本降低---提供給客戶的價值增加---客戶滿意---員工有成就感、流程的不斷提升。