《2012（第六屆）中國金融客戶聯絡中心與卓越服務高峰論壇》于2012年12月7日在上海舉行。活動由呼叫中心與BPO行業資訊網（51Callcenter）等聯合主辦，中國呼叫中心與BPO產業聯盟(CNCBA)指導，4PS聯絡中心國際標準組織進行標準指導支持。有來自于銀行、保險、證券、基金、金融支付、金融專業領域的300位海內外嘉賓、學者參加了該活動。
4PS標準中國呼叫中心產業聯盟主席，工業和信息化部全國服務外包技巧考試指導委員會副理事長顏曉濱理事長做了主題為客戶聯絡中心標準化運營案例分享”的演講。如下為活動現場演講實錄，如需完整觀看所有內容，請登錄http://www.51callcenter.com/2012financial/
顏曉濱：各位來賓大家早上好，我們十八大剛剛開完，所以習主席和李克強總理說我們少說套詞。所以我們接下來就進入我分享的一個階段，今天我會跟大家分享聯絡中心標準化與案例分享。作為今年或是過去十幾年的分享過程當中，今天應該說我看了我的PPT是我有史以來最長的，是80幾頁，讓我在40幾分鐘里面講完不容易。我剛才在微博里面講這個很不容易。
4PS標準/CNCBA主席顏曉濱
我們談到聯絡中心的標準化運營管理當中，我也簡單的跟大家介紹，4PS聯絡中心大家也了解到它在我們全國這么多年來長期進行的這么一個全國性的標準，目前有戴爾大中華，雅芳聯絡中心等等跟各位企業家一起進行該標準認證的審核。這些是4PS標準委員會的委員。作為一個標準主要還是有一個標準委員會，向我們全球其他的行業，一類是鼓勵由咨詢公司幾個人出來全球推廣，后來作為一個標準。另外一個是由標準委員會的委員及其成員單位集思廣益，最終完成出一整套適合本行業的標準體系。在中國我們由51Callcenter主辦，過去的聯續四年當中，由4PS組織評測指導的中國最佳聯絡中心聯續四年為央視進行新聞報道的這么一個標準組織。這個也是我們看到是攜程的一個標準認證，攜程這個企業有一萬兩千坐席，后面我會簡單的給大家做一些分享。
這是4PS的認證協調員的證書，這個應該說是這個標準體系里面最高級別的證書，我剛才看了我們在座的有一兩位是4PS的認證協調員，有一位是上個月參加了這個體系認證，上個月參加認證的人員當中，大概有兩位還沒有通過，因為有一個是為重修，一個是重考。這個體系當中分幾個類別，這個是戴爾大中華區4PS標準的認證。這個是我們看到攜程客戶聯絡中心的1萬2千的坐席的體系。特別是大型的聯絡中心當中它非常的重要，即使是節省1%、5%甚至10%，節省10%比較困難，但是1%到5%是比較的容易，它對成本的提升是一個非常大的比例。這是雅芳全球聯絡中心。
規劃管理當中我們知道4PS第一是戰略微信，第二個是人員，還有流程，還有平臺。就由這4P為根本，我們談聯絡中心，你說它本身所有的東西都是在4P當中的，在過去的這些年當中，其實我們也跟非常多的業界同仁做交流，發現無論是運營管理、情商管理，還是數字化管理，所謂的分門別類，包括服務體系都是分門別類的，所以它體系內都是這樣的。有一些企業會有困惑說我經常參加公開課，發現一個問題是什么，就是A老師和B老師和C老師，老師的名字不同，課不同，最終他上完之后發現，他們可能有60、70%的知道講的東西是一樣的。可能我們說它整個體系下來的話，就像我們的書本從一年級到五年級一樣，這樣的體系的相同性就不會太高，這樣會有助于我們的培訓。在4PS當中分為兩大方面，一個是實踐期、規范期，還有五星的一到五級，我們看到，最上面五星級杠桿是最告誡的，還有一些資格認證，這個體系我們目前國內人力資源部在進行這方面的深入的一些合作。
我們下面就是剛才我是把前面做一個拋磚引玉，下面舉個案例，一個實際的案例。實際上我們做任何的一個管理當中，它如何通過這個來進行一個提升。比如說我們一個去進行一個咨詢認證當中，它應該是由這么一個大型的組織，不同的企業當中配備不同的人員。當中是以客戶為中心，策略為管理平臺。在4PS的實施效果過程當中，我們看到，本身我們是通過幫企業的聯絡中心找出它的運營的薄弱點，去執行優化，使我們的客戶體驗，客戶滿意度得到有效的提高，并且控制好我們的成本。這是一個企業的標準化提升和認證的實施方式，一般分為4部，一個是運營現狀的診斷，在企業當中，它可以作為一個課題自己進行診斷。第二個是運營管理水平提升。第一個方法運營方法評測，包括了現狀分析、機械評測，找出薄弱點出來。第二就去進行整個的一個運營管理手冊編定，第三是員工技能培訓和輔導。這些做完以后進入一個體系認證，所以它由四部來進行的。分為六個步驟，調研、研討、梳理、輔導、評測。這是我們在第一個階段所做的主要工作，成果以及我們看到的方式方法。
在標準化管理過程中最核心的最終我們希望各企業，無論是自己做課題還是怎么樣，是有一本最完善的管理手冊，從上面的管理，從所有的CPI，從客戶考核，從戰略，你這個中心在這個企業當中處在一個怎么樣的內部的位置，外部的位置，這些都是需要把它全部體系化出來的。如果換了一個管理人員，它接手時候沒有辦法做交接，有這樣的手冊他就可以知道有60、70%的了解和接受，這樣便于傳承沉淀。4PS的運營核心目的，我們說聯絡中心感覺的核心是什么，是最少投入創造最好績效的客戶體驗。那么從哪幾項看呢，一個是財務績效，任何企業都是有預算和財務成本的，我現在聽到一句話在金融里面，我曾經說控制成本。這次我們是來自金融業，我就知道金融業是不缺錢的行業。第二個我們說客戶績效，包括客戶滿意度等等，現在我們客戶滿意度還有像NPS都是我們目前進行客戶績效當中很重要的一個方面。NPS在中國去像易貝這樣的企業有很多，它比客戶滿意度的準確性更高，因為它是以結果為導向的。從1到10，就是企業和客戶回訪1到10。1到6是他們再利用，但是他們不太滿意，7和8是在用，滿意，但是不忠誠，他可能也會選擇其他行業的，其他競爭對手的服務。只有9和10是你的用戶滿意，并且對你非常的忠誠，而且介紹他的朋友來用你的產品和服務。所以我們說NPS的算法，就是你從樣本當中，打分出來9個10分的，這個所占比減去1到6所占比，中間的不算，來看是百分之多少，這個就是NPS。NPS通常很多的企業就是10到20%不好的，50、60%是很好的，70到80%是優秀的。滿意度其實還是有它的缺陷的。
第三個我們說員工績效，員工績效有一個有效利率，這是我們在認證前課程中有提到的，有效占用率是你這個員工工作過程當中產生的價值的比例，一個中心來說，產生最終核心價值是跟客戶溝通解決問題，那個叫價值。內部培訓輔導給他培訓和輔導的是不產生價值的。它是為了產生核心，最終價值而做的一個輔助基本工作，他有上班有勞動，但是沒有有效的工作。
這是4PS當中6個維度。這個標準體系當中有180個指標，擴展開有很多，從業務處理維度生產維度、員工維度等不同的劃分當中來區分的。我們說聯絡中心進行一個提升專業化，首先要導入一個標準的整體的一個指標體系，現在在國內很多的中心我看到，很多的指標定義不是太清晰，有效利用率大家都不一樣，流失率也不一樣，偏差也很大，所以我們看到，首先指標定義必須清晰，它計算公式必須正確，否則你最終算出來給老板說，我們流失率就是30%或是20%，我們挺好，實際上有很多的東西是不列在當中的。我們用6的方式算可以達到50、60%所以不一樣，所以你單說一個流失率偏差就會很大。所以我們說，核心是要導入一個指標體系。指標體系當中有一個6個指標包括滿意度等等有6個指標來看。
人員流失是很多企業面臨的問題，我們看到，流失它怎么去分析流失的原因呢，我們很多企業進行的時候，是把流失的現狀找出來，你為什么流失，他說不滿意，員工覺得工資低，員工為什么不滿意，我們需要他剝開來看。一個企業的客服中心來看，客服中心流失我們看到，總共是有12個，我們說12個主要的 核心的因素和影響它，每一個因素上面又會有一項一項的影響的二級因素，針對這些我們來分析這些離崗員工的，除了主動自動離崗的這些人當中，他們主要流失的原因在哪里，找出以后我們才可以對癥下藥，因此這個是我們要找到根源，任何問題，你必須要找到根本原因才可以去提出真正的解決方案的如果光找到現象還是不能提出解決方案的。
這些是我們看到在整個的規劃輔導的時候，有一些課程。這個是一個案例的分析，我們看到，就是它在進行規劃診斷的時候，它有一個步驟，這個我跟大家分享的就是這個第一步驟，就是叫初審，首先這張圖上有這樣的一些方式，一個是現狀診斷有現場評測，腳跟分析，員工訪談，訪談是批量訪談，從這些工作當中去取得我們常規調研分析的一些基本的信息要點。這是深入研究完成的一些情況。從整個以這個中心做下來有100多個文檔去分析出來，這個時候就會提出調研關鍵的方向。第一就是我們說運營支持率難以滿足，缺乏培訓體系，缺乏培訓機制，低水平的管理效率，然后這樣的一項項列出來，以體系文檔有待于完善，因此我們說，像這個比如它編寫不規范，操作性不強，指標不夠，這一塊我們有改進建議一二三這樣的下來。報告體系有待優化，這個也是把優化在哪里，它有幾個方面進行。流程管理如何實現，體現最大服務價值的角度來考慮，我們看到，從4PS的精細化管理當中可以看到，以下面這個四個階段完成，每個階段比如重審流程，改進點確認，一項一項往下面進行。這個是復合型人才寬泛客戶管理階段一個必需的儲備力量，這當中分為一個是注重業務型人才培養，一個是注重服務型人才培養，第三是注重復合型人才培養。這些不同的類型當中如何去建立這個體系，當中有哪些是薄弱環節怎么進行，這都是當中需要強化的。從自身梳理也是這樣進行的。
現場管理水平是影響客服效益的管理，這個現場管理水平是影響客服的一個效益的關鍵。我們分為一個是被動型，主動型，積極性，以這個中心來看，這個是在主動性，被動走向主動這個方向，通過評測找到這個中心現狀應該放在哪個位置，我們通常是以三個狀態為主。我們可以看到你的現狀當中，每個環節做到什么樣的位置。這個是合理的業務能力，管理現場保障的必要的條件。這當中首先是要進行一個我們叫做運營報告，各種數據的分析，提出一個建議和解決方案。很多中心我們說相對的比較獨立，獨立在做運營，獨立在做管理。在某些方面來看，這個運營中心管理很多都是跨部門協調和跨部門互動有一些聯動的互動，這往往是一個薄弱環節，這個當中我們如何進行，也是從服務提出保障協同策略一個一個來進行的。
發現第五個就是客服中心系統需要集中規劃，這個當中我們針對系統當中哪些是有效率的，哪些是沒有效率的。就像我們說支持庫很重要。在一個中心當中，關鍵點是非常容易找的，通常一個崗位一個人重要不重要有一個非常重要的指標，就是這個人或是崗位就是看它的影響度，它能影響的面和度是多少，是作為它這個崗位的重要性的一個指標。比如我們說一個客服代表重要不重要，客服代表很重要，但是他只針對客戶而言。但是知識庫管理我人員重要不重要，它更重要，因為他因為了上千個人。如果我們客服中心有上千人，這個知識庫管理過程當中，構建的是一千人的客服中心，對與錯，精煉不精煉都會影響這些人給客戶的解決方案和答案的準確性，因此我們說，如果我們有一些資料，我們直接把它粘貼復制進入我的系統，這個是對的，你必須同步的進行優化這樣才可以幫助。我們現在都會寫微博140字，但是我經常寫200字，寫不進去然后就再修建。通常要求兩三百字表達不清楚，你跟客戶溝通了你整個耗時就長了。所以我們覺得很多的點都可以進行探討。
這個是我們說改善建議，改善建議從5個維度重新梳理，優化部門組織，改善人工培訓體系，提升數字化管理和整體建設，每個外部流程都有一些具體的案例，這是我們碰到的。這是內部協作；這個圖當中，就是以質監、培訓，一個崗位前端和后端都是互相影響的，一個崗位，我們需要整體來看的。
這個是職業發展培養的建議示例。比如員工的培養體系有欠缺這個類型當中就把我們的員工的發展有一個整體的建議。在員工發展當中，有一些中心是一下子就是我們說協商，然后做了很多年，比如兩年以后看看是不是能變成小組長或是主管，這是崗位調整的狀況。通常來講就是有的崗位把它需要精細化，有一家企業，500強企業都在上海這邊，它也是聯絡中心這個行業的，也是一個主力軍，它的員工分為五種類型，然后它應該是我們的業內看的比較多的城市，它有副經理、經理、高級副經理，高級經理，有副總監，我比較少見，有總監，有高級副總監，高級總監。我說分的這么細，那么后面了解分析了一下，其實是有利于幫助的。特別是對于一線的來說，把它作為一個適當的劃分，每個變化之后，薪資也有變化，然后就有一個成長的期。而不是說我先做兩年看是不是當小組長之后再說。經常的有成長，這樣的員工其實有助于他有一種比較亢奮的狀態，比較容易長期的挽留在一個體系當中。這是4PS的標準分析圖，我們看到像它每個標準化運營管理當中，每個項都是這樣一項一項下來的，我們不去讓大家看，它針對每個項當中，哪個項是達標的，哪些是有的，哪些是沒有的，這樣的話就非常的清楚的知道，比如這些空白的地方是比較熱的，一目了然。這樣有一個總分出來。這是一些指標的參數，每個指標必須要做分析，所以我們企業當中一樣都會有這么多的指標，比如面試通過率，滿足率，培訓的滿意度，培訓合格率，流失率。每個指標的大的小的后面都有一定的邏輯的道理在里面，也有影響力在這面，當中的這些數字也會起作用。你高于它或是低于它一定會告訴一個潛在的情況，這時候就是也是我們要發現的。因此在標準化運營管理當中有一個很重要的∑，這個我們∑在國內比較多的叫方差。∑在國外的聯絡中心管理體系當中非常的成熟。像自助服務、監控都有一個驗算，驗算下來進行對比。這是我們運營和流程的指標。
接下來我進行一個實踐和標準化運營，標準化認證有時候自己來，企業里面可以做一個課題，通過這種方式我們如何就是去把整個管理體系構建起來，這個當中是非常重要的。大家桌面上有最佳的標桿，第一頁第二頁有一些總綱在個里面，我們看到4PS整個構建就在第一頁的右手邊，這個右手邊做了一個自己，大家可以參照這個體系。每個企業每個行業當中，我的意見是不一定通過這個體系認證，就是我們自己都可以進行，最終是企業當中每個環節都可以做，比如文化建設當中，在國內文化建設做的只有一家，在大連，惠普全球服務中心，這個中心來看，我看過非常多的中心，這個中心我可以說它非常的漂亮，很干凈，但是以惠普全球中心來看，我是感覺這樣的比較少的，進去像觀光一樣，每個方塊都有一個主題，都是以員工為主題的。所以他們不光漂亮，并且溫馨，詮釋一些文化在里面，所以有機會可以看一下大連惠普的中心。他們臺子上面也是一些綠色的植物，都是不容易夭折為主的，他們還養花，細細的放在上面，非常的漂亮。第二，像這個中心是我看過的員工桌上物品最多的一個中心，我不知道是不是之一，也許是最多，每個員工平均桌面上三五十件東西有的，但是也是我看過員工桌面上最整潔的一個中心，就是書、玩偶都是非常的整潔，非常有序，每個員工都非常的開心，一看就看出來了。
過去我們說，金融行業的發展我前面看了一組數據，銀行業說是5萬坐席的規劃，保險業我們算接近20萬，包括平安都是上萬的坐席，整個容量非常大，因此在我們的金融行業當中是我們中國聯絡中心的一個主力。作為客服中心或是電銷中心坐席其實是不相同的，電銷中心更多的是關注它產生的效益，客服中心更重要的是除了效益需要以外還有更多的關注我們客戶的感知和體驗，所以它維度是不懂得，在這個過程當中，我們怎么樣進行是我們需要考慮的。在管理當中我們可以看到，有一個A組和B組，一個組產生2萬5的績效，B組是2萬2，反過來，可能下個月我員工的成績沒有什么變化，但是我是有辦法給老板匯報的時候是我A組平均每個人的業績上升了，我B組的成績也上升了。我每個員工的業績不變，但是我可以使A和B組的業績都有所上升，誰可以回答我這個問題？大家想想，這就是指標當中有很多 。
嘉賓：把一半A組的人換到B組去。
顏曉濱：大家說行嗎，A是高一點的，B是低一點的，這個是不行的。但是調動是可以的，怎么個調法？A組平均2萬5，B組平均2萬2，把A組最低的調到B組，A組上升了，B組肯定是下降的。所以我，它只要把高于2萬5低于2萬5的這一波人抽幾個到B組，因為A組的平均是2萬5，2萬2到2萬5這些人拉平均值，拿開B組就可以上升。B組2萬2和2萬5的業績是比B組高的，所以到了那邊反而也是提升了它的平均值。因此我每個人的平均成績一點都沒有變化，但是我就使A和B組的電銷的平均值整體上升。所以我說數字就是這么一個優勢，∑分析的時候有很多的這樣的情況，把我們平均服務水平，平均通話時長都可以調整，包括服務滿意度。如果你做不好我可以幫你短期當中，通過人工使這個服務水平變高。我們打一個比方，最后一個例子跟大家分享，一樣中心在測服務滿意度，我們說叫服務水平，其實只要把介入測試一變就可以使服務水平提升，比如服務水平一般來說在限定的時間當中有百分之多少人，比如20秒鐘當中接起80或是85%，這時候讓它有所提升很簡單，比如你在錄音上面，某些時段里面在后面排隊的人優先，這個在國內有一些呼叫中心在做被我發現的，果然是有提升。我們通常是先到先入，但是某一些時候服務水平不行就后到的先進，一定是進入到80%里面，或者它排了快20秒的時候就把它接進來，我們可以做這樣的調整。我想告訴大家的是說，我們很多的指標，其實可以不科學的，也可以手動的，手動的只能說有些人做，你要發現它，這些數字里面，用∑方式就可以比較容易的找到，這些用∑分析的話就很快的可以知道這樣的效果。
我今天是以秀PPT為主而不是以講為主，謝謝大家。
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