績效管理”作為西方發達資本主義國家企業管理的重要手段，自上世紀90年中后期以來為中國大陸地區的企業逐漸認知并納入企業的常態管理。時至今日，績效管理甚至被政府機構、行政事業性機構和社會組織所認可！由此可見，績效管理確有其獨到的效用。
但是作為對績效管理依賴度最高的企業，在推行了若干年績效管理制度后卻不同程度地陷入了困境，或者說是遇到了管理瓶頸”！
為什么被外國人運用自如的東西到中國就出現了水土不服”？究其原因，是對企業績效管理制度擁有絕度主導權的人們對于拿來主義”的誤讀！
何謂拿來主義”？
魯迅先生在《拿來主義》一文中進行了精辟的解釋：拿來主義”絕不是止步于不管三七二十一，‘拿來！’”，而是要運用腦髓，放出眼光，自己來拿”，進而更要去創新，即所謂主人是新主人，宅子也就會成為新宅子”。
雖然魯迅先生創作《拿來主義》一文的初衷是對當時中國文化界一些人對待文化遺產的錯誤態度的批判，但其對于繼承文化遺產”和借鑒外來文化”兩者辯證關系的論述卻值得當代企業管理者去深思。
據此可見，所謂的管理瓶頸”其始作俑者，正是企業管理者自身！
一、績效管理的再認識
借鑒外來文化”自不必說，國內企業運用績效管理”近二十年所取得的成效不言而喻！那就要對繼承文化遺產”進行一下探究了。在中國傳統文化遺產中是不是有能夠被繼承下來的精髓”？答案無疑是肯定的。在中國的上古時代就有績效管理的案例，現將《史記•五帝本紀》原文節選如下：
堯曰：嗟！四岳：朕在位七十載，汝能庸命，踐朕位？”岳應曰：鄙德忝帝位。”堯曰：悉舉貴戚及疏遠隱匿者。”眾皆言于堯曰：有矜 在民間，曰虞舜。”堯曰：然，朕聞之。其何如？”岳曰：盲者子。父頑，母嚚 ，弟傲，能和以孝，烝烝 治，不至奸。”堯曰：吾其試哉。”于是，堯妻之二女，觀其德于二女 。舜飭 下二女于媯汭 ，如婦禮 。堯善之，乃使舜慎和五典，五典能從。乃遍入百官，百官時序。賓于四門，四門穆穆 ，諸侯遠方賓客皆敬。堯使舜入山林川澤，暴風雷雨，舜行不迷。堯以為圣，召舜曰：女 謀事至而言可績，三年矣。女登帝位。”舜讓于德，不懌 。正月上日，舜受終 于文祖 。文祖者，堯大 祖也。
這段文字記載的是在上古禪讓制度下為了甄選一位可授之以大統的賢才以禪讓堯的君主之位，是由堯所主導的歷經若干年月對候選人舜的人品、政績進行考察的過程。通過對上述文字的分析并與現代績效管理理論論述進行對比，我們可以認為上述過程就是一個典型的績效管理實施案例，而且這個案例所體現的管理水平足以讓任何一個現代企業的管理者汗顏。
對于績效”的理解，西方人更多地強調結果，即成功”和出眾”；而中國傳統文化除了強調結果，還重視競爭”。相比之下，似乎中國人更強調團隊”作用對于績效結果的影響。
對于管理”的理解，西方人更多地強調了管”；中國人則在管的同時還強調了對事物發展內在規律的理”。相比之下，中國人對于管理的辯證關系把握得更到位。
但遺憾的是，我們在企業績效管理的過程中更多的看到了對于西方經驗的照搬而沒有很好地發揚老祖宗給后人留下的遺產。筆者做出這樣的論述并不是全面否定西方經驗的合理之處，而是建議企業管理人員在實施績效管理的時候要更好的運用拿來主義”，要借他山之石”建好我們自己的新宅子”。
二、績效管理的現狀分析
筆者認為目前企業實施績效管理中最大的問題是流于形式”，而且這個問題越來越嚴重。產生這種情況的深層次原因在于對績效管理的理解不到位；在于將西方的績效管理理論和方法搬到中國后未能較好地實現與本土人文環境的有機結合；在于經濟社會高速發展條件下企業管理人員群體性的急功近利”。它的表現形式可能多種多樣，但其結果是殊路同歸的，那就是企業投入很大成本卻收效甚微，進而呈現出逐年衰退的趨勢！造成這一現象的原因大致有以下幾點：
1、企業戰略規劃不清晰，特別是有些企業的戰略規劃還停留在口號”式的水平，基本不具有可執行性。在這種情形下試問各級機構及其管理人員如何在規劃期限內按年度分解績效目標？更不用說個別企業幾乎年年都在進行所謂的戰略規劃，而規劃的主要內容年年都發生方向性的巨變”了。
2、沒有真正理解實施績效管理的意義。有些企業，從高層級管理人員開始到最基層的普通員工都沒有正確理解實施績效管理的意義，或許高層級管理人員還似是而非地明白不進行績效管理是絕對不行的，但隨著層級由高到低，越發地表現為對績效獎金的渴望！
3、實施績效管理的時效性滯后。一般而言，企業實施績效管理的周期應該和其財年的設定一致，如果企業財務年度是從每年1月1日開始至12月31日結束，那么績效管理周期應該是一樣的。如果要做好某一個周期內的績效管理，至少應該在這個周期開始之前就制定完成該周期的績效目標并完成逐級分解，但現實是很多企業在進入某個績效年度后才開始制定績效目標，極端的情況是某些企業到第二季度行將結束時才完成制定工作，而這些企業的某些部門在完成制定工作時也就完成了其全年的績效目標！
4、反流程操作嚴重。比如按照正常流程，績效目標應該自上而下、層層分解，但有些企業會在某兩個層級之間發生顛倒，在下一個層級尚未知曉其上一個層級的績效目標時就被要求拿出其本層級及其下一層級的績效目標，這樣做出來的東西真就不是個東西”了！又比如按照正常流程應該在考核周期內定期進行輔導和反饋，可往往是被考核者將整個輔導反饋表格填寫完畢，根本沒有進行必要的溝通就交由考核者簽字了事，而HR部門的同事對這一過程的檢查也僅僅是走馬觀花”！
5、績效目標過多，導致被考核者顧此失彼。按照書本上講的，一般情況下考核指標總計不要超過10個為好；從實踐經驗上看，這個數值仍然略顯繁冗。筆者認為，似乎將目標定在6個左右為宜。有這樣一個案例：某企業對于員工的年度績效考核分值為100分，每個考核目標最低5分，并以5分為單位遞增，最高不超過30分。如果績效目標恰好定在10個，請問如何體現這些目標之間的重要性？一個聰明”的被考核者可能會按每項10分的權重去分配，而考核者如果同樣聰明”，則會默然許之！
6、績效目標值設定不科學。比如對于定量指標”的設定，有些企業把上年某指標的完成值”直接放大，極端案例是把上年完成值直接乘以10！還有一種非常不能理解的情況是把這個值設定得大到根本無法完成。筆者曾經接觸過一位企業中層管理者，某一年這位管理者的上級分解給他一個指標值，經過慎重分析發現，在他負責的地區即便所有生意都歸他做而其競爭對手一分錢生意都沒有，他也無法完成上級分解下來的指標值！當然還有一種情況，就是把目標值盡量壓低，這種情況在現實中不是沒有，但由于發生的幾率比較低，在此就不進行討論了。
7、績效結果運用不當。既然進行績效管理，那么對于績效評定結果進行分級就是必然的，但在對績效評定結果的運用過程中一定不能過分強調這個結果的重要性”。舉個案例：某企業績效評定結果劃分為A+到D五個等級（A+最高），其中B級定義是完成當年全部績效目標，同時規定各機構、各層級員工中A級（含）以上占比不超過30%，其中A+不超過5%。假設這個企業有100名員工，則每年該企業會有30名員工超額”或顯著超額”完成了績效目標（暫且不討論這樣的結果是否能夠與企業財務維度績效表現在同行業中的地位相一致），與此配套，該企業員工升職、調薪以及其他屬于職業生涯”范疇的好事”都與之掛鉤。結果每年進行年度績效考核時，被考核的員工急死”，考核別人的員工煩死”，加上輪流坐莊”的潛規則，結果老板”就只能氣死”！
三、績效管理的解決之道
既然照搬的路走不通，那如何是好？
首先，要做到不死讀書、讀死書”。歷史的經驗告訴我們，但凡是我們原封不動照搬來的東西在中國社會都不會得到長久保持。遠的不說，自清代以來失敗的例子舉不勝舉，所以一定要將西方社會的理論知識和實踐經驗與中國當代社會的客觀實際進行必要的、高度的、精確的融合，才能夠形成適合于中國社會發展規律的、經得起實踐檢驗的東西。雖然不是所有中國特色”都是先進的，但不同中國特色”中先進的東西相融合確實是行不通的，從這一點發散開來，就不難為建好我們自己的新宅子”找到正確的方向和基礎。
其次，要做到穩扎穩打，一步一個腳印。做到這一點，需要企業管理人員具備發展的眼光、具備耐得住寂寞”的平常心、具備干實事的決心。一個企業要持續的健康發展不是喊幾個口號就能實現的，如果需要20年的精敲細酌，就不能逞一時之勇，為了政績”而追求快馬加鞭”。這個意思不僅僅指企業規劃的制定執行，還體現在人員管理的方方面面，而這兩方面又有內在的必然聯系。在過度強調政績”的導向下必然使得管理者和被管理者追求利益的最大化，而在趨利心理的作用下，績效管理的核心目的是不可能實現的。
再次，要做到實事求是。從實體的年度績效目標制定來講，要符合事物的發展規律，摒棄假、大、空”，既要體現全面性，還要突出重要性，在有限的考核分值中突出真正需要提高、改進的方面；從個體的年度績效目標制定來講，要符合不同層次、不同崗位員工的特點，最大限度避免出現一刀切”的情況，既要將實體目標明確貫徹到個體的工作中，又要根據個體的差異指明進步的方向。
最后，要恰當運用績效管理技巧。從目前的實踐經驗看，很多瓶頸”問題就是由于沒有在合適的時間運用合適的技巧造成的。比如前述的兩個案例，一方面，如果打破每個目標的最低限值，是否能夠有利于突出各績效目標中的重中之重？另一方面，是否可以將績效等級調整為四個，并將排列在首位的占比下調為3～5%，同時引入末尾淘汰機制？也許，經過這樣的調整不僅可以從整體上給員工一個明確的正向激勵”，還可以解決調整前存在的各種弊端。
由于篇幅和自身水平有限，筆者在這篇文章里沒有更多結合呼叫中心行業展開討論，但實際上也指出了行業內在績效管理方面存在的主要問題。所述權當拋磚”，希望能夠引起各位從業人員特別是管理者的關注，以求大家的共同提高。
作者單位為中國銀行總行運營服務總部（客服）。來源：ccmw
