如果說，數據是呼叫中心的脈搏，情緒則是呼叫中心的心跳。情緒的管理在呼叫中心現場管理中表現得猶為重要。
呼叫中心是一個年輕的團隊，不僅呼叫座席的話務員年輕，而且班組長也是非常年輕。大多數班組長都在85年以后，自身也處于畢業時間不長、社會經驗不足階段，更多的還在戀愛、婚姻或初育的高峰期，生活變動較大，心理狀態不穩定，然而就是這批80后，要帶領好12-15個90后，娃娃隊長帶娃娃兵，這對班組長的情緒管理提出較高的要求。
案例：小琴，本地人，大專畢業后社會招聘進入呼叫中心，家庭條件不錯，性格開朗。在公司工作2年多了，一直以來績效平平，對班組貢獻不大、也不拖后腿，工作狀態一般，不太被組長關注。近日，在和客戶的通話中經常出現與客戶搶話、態度冷淡、語調時高時低的情況。碰巧，組長經過她的臺席時，竟然聽到她在線辱罵客戶，組長一下就急了，等她接完那通電話，把她叫下線，對她說：小琴，你今天怎么回事，你平時一般般就算，我對你也沒有好大的期望，你今天居然在線罵客戶有病？你到底想不想干了？你自己不想干，不要連累到別人好不好！。
在上面的案例中我們可以看到小琴的情緒、看到了組長的”情緒。從現象上看，小琴的情緒直接來自客戶，在與客戶的接觸服務中，客戶把對于業務上的不滿或抱怨轉移為對小琴的責難，小琴一忍再忍、忍不住了，從而引發了小琴的情緒點；而組長的情緒直接來自小琴，小琴辱罵客戶，不尊重客戶、缺乏客服素養、引發客戶投訴，則引發了班組長的情緒點。這類現象在呼叫中心現場管理中時有發生，作為管理人員，也習以為常地接受其存在的合理性。
但是接著，我們往下看。小琴的好朋友小麗，今天則更不幸，竟然碰到專業型的騷擾客戶：他不斷提出與小麗交朋友，小麗按照服務流程，提醒三遍無效可以掛機時，他又轉而咨詢業務、讓小麗介紹最新營銷活動、播報資費等待，這通電話足足接了25分鐘，直至對方手機沒電自動掛機。但是，小麗并沒有因為客戶的無理而發生辱罵客戶行為。再看上周，小琴也碰到類似客戶，她發揮技巧地對客戶進行了情緒安撫，引導客戶滿意掛機。那么，是不是碰到疑難客戶必然會產生辱罵客戶的行為？為什么小琴會在今天發火呢？
同時，我們又看到，該名組長恰巧也碰到過，另外一個班組的小雯與客戶在線發生了沖突，當時，組長可沒有發火啊，面對同樣的現象，同樣是不尊重客戶、缺乏客服素養的行為，這名組長為什么沒有生氣或者說沒有那么生氣呢？我們看到的情緒產生原因真的就是情緒產生的真正原因嗎？
如果不完全是，那么，班長和小琴的情緒究竟來自于何處呢？
美國心理學家埃利斯有個著名的情緒ABC理論。A（Antecedent）指的是事情的前因、C（Consequence）指的是事件的后果。有因必有果，我們會認為是什么事”直接導致了怎么樣”，即由A C；但在現實生活中，有同樣的前因A，卻可以產生不一樣的后果（如圖一）。這是因為從前因到后果之間，一定會經過一座橋梁B（Belief），這座橋梁就是信念和我們對情境的評價與解釋。又因為同一情境之下（A），由于不同的人的理念以及評價與解釋不同（B1和B2），會得到不同結果（C1和C2）（如圖二）。
圖一
圖二
因此，從情緒 ABC理論可以看出：情緒發生的根源緣于我們的信念。我們之所以產生情緒困擾，正是由于我們常有的一些不合理信念的存在，如果這些不合理的信念久而久之，還會引起情緒障礙，積累到一定點上，則會爆發出激烈的情緒反應。A代表的誘發性事件、這是客觀存在、C表示已經產生的情緒和行為的結果，所以，我們要控制情趣，關鍵是管理好B、校正不合理的看法，才能實現有效的情緒管理，
再回到上述案例。
小琴的不合理信念來自哪？
從小琴的情況看，自身條件還不錯，有一定的優越感。作為二年的老員工，對公司的規章很了解、工作技巧已經很成熟了，有足夠的能力處理好客戶的復雜問題，也能正確認知到客戶服務過程中的角色關系，從而控制調整好自己的情緒。本可以成為班組的骨干，但因為在團隊績效考核中表現并不出色，因此未獲得組長更好的信任和重視。像小琴這種狀態的員工有一個特點，就是對工作輕車熟路，不會出大問題，所以得到組長的關心和幫助是比較少的，但從性格上來說，也許她對事可以隨意、其實是很在意人與人之間的關系。正因為如此，她內心其實把跟組長的關系、跟組員的關系看得比較重的。但長期以來，組長對其視而不見”，我們知道愛”的反義詞不是恨”，而是冷漠”，冷漠也是一種暴力。小琴感覺深受傷害，心中一直壓抑著憤怒；即使組長讓她離開臺席談話，她不會覺得組長是為了幫她，而只是為了現場紀律。誤解和情緒累積下來，無法宣泄，把氣撒到客戶的身上，她覺得這樣可以給組長添點堵，作為報復，讓組長明白，她對客戶的情緒其實就是對組長的情緒，這是向組長表達的一種對抗性語言。
組長的不合理信念又來自哪？
你平時一般般就算，我對你也沒有好大的期望，你自己不想干，不要連累到別人好不好！”
從這句話中我們可以看出，組長之所以惱火，最根本的一點是，她連累了自己。因為這個呼叫中心組長的績效有60%是與組員掛鉤的，薪酬是實行計件制，按照自己組員接電話數量和質量來進行薪酬計件。組長這么想，她顯然是因為小琴平時的低績效和今天的辱罵客戶而影響工資，讓她火冒三丈，從人性角度看，這很正常。組長憤怒的背后，是其被侵犯的信念，把自己當成了員工不負責任的行為的受害者、員工的行為侵犯了自己的利益。那么。如果遵照組長的邏輯，員工不好好工作，就是對不起組長甚至是侵犯組長嗎？我們在績效管理中，讓組長掛靠員工績效的60%，主要目的是要推動組長去關心員工、幫助員工、共同成長，因為不是每個員工都天生是優秀員工、優秀員工是帶出來的，而不是讓員工為組長的業績工作、對組長的利益負責，如果員工在工作中出現問題，這是很正常的現象，只能說明組長的工作沒有做好，首先要檢討下自己的方式。
那么，組長該如何調整其不合理的信念呢？
第一，有效的溝通方式比情緒發泄更重要。面對即將與員工產生情緒沖突時，要把握好7－38－55”的原則，即溝通的成效7%取決于溝通內容、38%取決于溝通的聲調、55%取決于溝通的氛圍，即在沖突時，人們看重的往往不是你說了什么”，而是你怎么說的”。首先，在溝通時用陳述客觀事實”來替代個人判斷或批評”，避免用語言和表情替代了事實，因為事實陳述更具有說服力；其次，表達個人感受”時用我”開始表達，而不是用你”來表達，這樣的話，用我”的心情來反襯你”的行為，讓人能感同身受；再者，清晰表達自己落空的需求，不要回顧或躲閃。組長面對小琴發生辱罵行為，可以這樣說剛才你有在線辱罵客戶，不論是什么原因，這種行為已經發生了，為此我很擔心，這類行為是被作為公司管理高壓線而禁止的、我不希望你被待崗一個月。
第二，組長要對員工的對抗負責。作為管理者，我們要相信很少有員工要故意搗亂、也很少有員工不求不進，跟客戶和組長作對，她的對抗可能是內心不安情緒的一種表達。所以面對組員對自己有一種對抗情緒和行為時，先不要發火，先檢討一下自己的態度和行為，把組長作為情緒產生的責任體，學會解讀這種表達。
回顧小琴剛進入團隊時，其各方面條件不錯，組長覺得其有潛力，作為業務骨干培養，很積極地給予指導，或許是組長過于用心，這種不間斷的促進，使其產生疲倦的心理，已經無暇思考自己問題出現在哪里了，個人主觀能動性完全喪失：你既然這樣愿意管理我，那就管吧，我自己不用負責了，反正你讓我干什么就干什么，她的自信在逐步喪失。當組員達不到組長的要求時，組長又感覺灰心、失望，不再給予關注，從而放棄對組員的關心與幫助，從一個極端走向另一個極端，很容易讓員工產生自暴自棄的行為。所以，帶好組員是組長的職責，管理是要學習的，通過有效的管理來調動員工的主觀能動性，要給她們空間，讓員工學會以成長，而不包辦代替，剝奪他們成長的權力。
但是，人都是有情緒的。在不合理信念的驅動下，當人產生了情緒，即將要爆發出來的時候，如何能很好地控制情緒呢？以下有4種常用方法可以緩解情緒的發作：
第一：轉移注意法：想一想班組其他令人振奮的事情，想一想當事人表現好的方面，把自己從憤怒情緒的低點撈出來，緩解下緊繃的神經。
第二：移情換位法：提醒自己是不是有些情況我不太了解？”、如果我是他，可能也這樣！”，一個巴掌拍不響，原因是多方面的。
第三：語言暗示法，提醒自己淡定、不能發火”、要穩住”、關鍵是解決問題而不是破口大罵”， 把即將噴發的情緒語言給堵回去。
第四：放松練習：馬上深呼吸，或者來回踱步放松情緒。
80后團隊長最重要的一個特質就是思考與學習，在逐步控制自己的情緒過程中，會發現情緒的爆炸點會越來越高，那么，作為組長的修養也越來越好了，心理能量也越來越強大，就逐步形成了自己的氣場，輕而易舉地讓員工跟隨自己，這種一切盡在掌握之中的自信，給人一種安全感，形成正能量，這是一種人格魅力。班組長做好情緒管理，一定會讓班組大受裨益的。
