績效管理始終是令HR們頭疼的問題，不做似乎顯得不專業，做又似乎是在找業務部門的麻煩；做的過程中如果不堅持，似乎總是在走形式，結果變得不了了之。其實HR做好績效管理并不難，但要做好三個階段：第一階段為績效考核，即將績效指標確定以后，主要是管理者打分，人力資源兌現績效；第二階段為績效管理，即明確了管理過程中的目標，通過溝通確定獎懲，但缺乏戰略指向及引導性；第三階段即為績效引導，即在績效管理的過程中，增加了戰略導向及教練輔導的職能。前兩個階段多數HR都能做到，關鍵是第三個階段目前還不為重視。
績效引導，顧名思義，在績效管理的過程中，管人理事不是重點，重點在于引領教導，即人力資源通過一些管理手段，讓員工本人認知崗位的重要性以及個人存在的價值、本人優缺點，以幫助員工提升。
"僅關注結果"到"更關注過程"
第二階段的績效管理，更強調做事的結果，即績效達成的結果，也就是從平衡計分卡的角度來講，更關注財務指標，而忽略了過程性的指標，殊不知結果性指標是不可管理的，當結果形成時，已成為它山之石不可攻。而過程性指標可以管理，如員工發展、公司的流程與創新、客戶的忠誠度等，這些指標可以干預，可以管理，可以測量，它們直接影響到結果性的指標。
舉個例子，一般的企業在考核高管時，更多的采用年度考核的方式，這本無可厚非，但是如果沒有月度的計劃管理，沒有清晰的目標分解，則年終的目標達成也可能是一團亂麻。而如果目標清晰，方法得當的話，關注過程的監控與管理，則結果的達成也將是水到渠成。
這也就是為什么很多企業對于員工的管理采用周計劃的管理模式，甚至為日計劃，其過程是既對員工督促，又不斷修正員工行為的過程，易于讓員工達成目標，產生成就感，也有利于員工的保留。
"僅關注崗位目標"到"更關注公司戰略"
過往在企業管理的過程中，往往企業的戰略不夠清晰，或者說全面性的戰略不清晰，而更多的是理清了企業的財務指標，即與經營掛鉤的銷售額、利潤、費用等指標。這樣做就忽略了員工發展、創新流程、客戶等軟性指標。鑒于此，似乎營銷部門的指標設置更加簡單且與公司的財務指標相一致，而非營銷部門在設定指標的時候則非常困難。這是為什么呢，其源頭還是因為公司的戰略目標中沒有非營銷部門的指標項。那么如何通過企業僅有的營銷指標戰略，找出各部門的指標，以真正達成企業運營的需求呢？
其實并不難，人力資源從業者的一個超級法寶即為"問",只要學會提問，沒有什么了解不到或者做不到的事。舉個例子，某公司2012年的經營指標是從2011年的10億元成長為12億元。如何從這個看似簡單的數字中找出全方位的戰略目標及績效指標呢？作為人力資源成員，你就要問，公司通過何種方式提升2億元的銷售額？是客戶的拓展還是經銷商的增加，還是業務人員本身能力的提升或者新產品的上市？通過不斷地問，使得公司的戰略更清晰全面，指標更具有戰略指向性。
主管領導從"打分者"到"教練"
教練與一般管理者是有著本質區別的，教練要能夠自省自身行為，并且勇于承認自己的錯誤及不足；教練要以身作責，時時刻刻為員工的行為做榜樣；教練要舍得傳授，將自己的所學、所知、所得無條件地傳授給學員；教練要勇于將優秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬。
因此，當前的績效管理過程，也是管理者自身修煉的過程，在這個過程中管理者與員工一起成長。而人力資源要擅于幫助管理者成為教練，從而更貼近人力資源的戰略角色轉換，以及成為業務伙伴。據北京某調查機構的調查顯示，員工離職的原因30%是因為主管領導的問題，而主管領導最大的問題就是缺乏和員工的溝通以及對員工的指導，而教練正是解決此類問題的一劑良藥，何樂而不為。
面談從"評價式"到"引導式"
第二階段的績效管理，更強調在評價的過程中，主管領導是打分者。即使加入了績效面談的過程，但面談更傾向于主管領導對于員工的評價的陳述，而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習慣。績效管理的根本目的是為了明確績效目標，修正員工行為，促進績效目標的達成。而成年人的思維習慣是不愿意聽別人的講述及大道理，而強調自醒與"悟".
因此，在績效面談的過程中，無論是管理者還是HR,都不要過多地進行評述，而應以提問的方式引導員工主動思考，以事實為依據，讓員工自我認知到自己的優劣勢以及待改進方面，激起員工主動改善的意愿。
HR從"服務者"到"咨詢師"
過去，在做績效管理的過程中，人力資源更多的是服務者的角色，甚至于幫助業務部門做很多文案、數據整理、計算的工作。而現在的績效管理過程中，人力資源更多的是咨詢顧問的角色，即，首先：幫助大家認清績效管理的有效性，以及對于企業、管理者、員工三者的價值；其次：提供有效的績效管理工具，無論是關鍵業績指標（KPI）如何設定，還是績效面談如何實施，以及如何讓管理者轉換為教練等等。同時如何將績效管理的結果應用于核心員工的選拔，培訓體系的建設，薪酬體系調整等各個方面。
不僅如此，在績效管理整個過程完成之后，人力資源部應該為每個員工做一份評估報告，里面應涵蓋員工的績效與同級別人員、與部門其他人員、與自己上一年度相比的結果，比如在哪些方面有了進步，哪些方面有了退步，并明確其優劣勢；同時為員工設定輔導員，并讓員工做行動計劃，旨在從點滴中進步，以達到真正幫助員工成長的目的。
績效管理做好并不難，但只有將人力資源的步伐與企業發展的步伐相一致，才能真正為企業戰略服務，人力資源管理者的戰略伙伴的定位，才不會成為虛談。
