首先，第一要素是預測呼入量”。呼叫中心的人力資源安排都必須在預測呼入量”的基礎上來開展，畢竟呼入服務是等待式”服務，提前預測呼入量是提前做好人力安排，即排班的核心基礎。一般情況下，這種提前排班是指一周或半個月，筆者所在的機構是一個月。一個月前預測和排班，是充分顧及了員工感受的排班，但就業務量預測而言，偏離度也可想而知，畢竟一個月前無法預知未來30天內可能發生的營銷短信、突發事件等等，所以這個環節最大的困惑是預測的準確度”問題。做過呼入運營管理的人都知道，預測雖有規律可循，但要精細到未來某天96個15分鐘或48個30分鐘時段的預測，不排除有人腦或電腦的估算”的成分。因此，預測呼入量是最重要、最考究，但又最無奈的環節。因為，它的準于不準”對指標的好與不好”起決定性作用。

其次，第二要素是計算接通率”。假設在預測呼入量基本準確的條件下，我們首先要根據某天各個時段人力資源、單電耗時、員工利用率、小休率，計算各時段接聽能力，注意這里計算的是反映接聽能力的接通率而非反映接聽效率的服務水平。當我們有了全天接通率的數據后才有預測接聽服務水平的基礎數據，如果我們連接通率都無法做到心中有數，那么服務水平也就聽天由命吧。所以，計算接通率的目的在于分析自己是否需要備勤”，對于來電出現浪涌”時，自己有能力維護指標的人力資源，否則，只有看著數據下跌，而自己無能無力。

最后，第三要數是估算服務水平”。能在20或30秒接起客戶電話的接聽效率，是業內一些機構反映自己更高標準接聽能力的一個指標，一般用于對待自己的高端客戶。如果要估算一天的服務水平，根據筆者的經驗，一是員工利用率指標要在計算接通率時，最好按75%以下來考慮。因為，員工等待客戶電話有益服務水平，反之，僅僅有利接通率，而服務水平就難說了。員工的繁忙度與接通率成正比，與服務水平則是反比。二是將全天員工就餐、夜間及凌晨等呼入量不大的時間定為服務水平損耗區間，如10%或20%。如此，我們可以根據員工利用率和人性損耗區間大致估算出一天的服務水平。但是，實際來電、人力出勤等變化由于備勤的準備，它們真不一定影響接通率，但它肯定影響服務水平。好比，一件事情我們回答能不能做”比什么時候做到”要難得多。

結合以上方式，若再面對今天的呼入服務水平能到多少”的問題，我的答案是呼入量如我所測，我們將在多少接通率的基礎上達到多少”。以及為什么今天的服務水平沒有達標”，我的答案將從預測與實際之比、人力資源出勤率情況、采取維持服務水平措施的效果等方面，我們在首保多少接通率的前提下，最終實現多少服務水平。這樣梳理，相信有助于我們把不容易做到”的事至少我們要說到”。