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胡曉明于2005年加入阿里，曾任螞蟻金服首席風險官，2014年調任阿里云總裁，2018年11月再度回歸螞蟻金服出任總裁至今，他親歷了阿里云以及螞蟻金服的多次技術和數據戰略演進。以下為內容節選。

我是一個堅定的互聯網信奉者，一直認為互聯網對人類社會的改變只有20%，剩下的80%還沒開始，但互聯網最了不起的是產生了大量的數據。技術和數據對于未來企業的組織形態、戰略形態，乃至于整個生態系統的構建都有著至關重要的作用。

并且，技術和數據會是數字經濟時代創新的最大機會。

作為企業的1號位，你們要重點思考，如何確保技術和數據戰略落地，而不是停留在想法層面。

“做一年、想三年、看十年”
今天，很多創業型公司的CEO把大量時間花在了戰略制定上，但戰略其實是30%的戰略加上70%的戰術。

只有戰略，沒有目標去執行是不行的，千萬不要出現“臺上講一套、臺下做一套”，1號位一定要確定好時間表、責任人、目標。

做戰略時可以遵循一個原則：做一年、想三年、看十年，以此來確保企業發展的短期、中期、長期都有明確的戰略和思維。

“做一年”是公司執行層的事；“看三年”是腰部管理層要做的，去觀察產業/行業到底發生了什么樣的變化；“想十年”主要是1號位要去長期琢磨的，馬老師更多做的就是“想十年”的事情。

在具體戰略落地的過程中，1號位要學會確定三年目標，這是我每年都會做的事情。今年初，我確定了螞蟻金服的三年目標，這是“打仗”必須要有的，它能夠督促你一步步去思考明年、后年的策略要怎么推進，也讓下面執行的人知道方向在哪，所以明年我同樣還會做三年的滾動策略。

以阿里云為例，它是一個技術驅動的公司，而非商業驅動的公司，所以之前沒有人扛目標。我去了以后做了一個調整，不管你是寫程序的還是做架構的，都要扛一定的目標。當把目標明確后，大家才會去思考怎么盡可能地把技術轉化為商業，而不是一味地埋頭做技術。

阿里云每年定目標的時候，誰都來跟我討價還價，這個目標到底高了還是低了，我不會跟他們討價還價，一般都是讓他們想清楚競爭對手的狀態，阿里云當時的對手就是亞馬遜。

所以，我會把三年目標分解，每年確定一個階段性目標，一年年拉近跟競爭對手的差距。1號位把三年目標確定了，然后分配給各個條線，分頭認領，這樣戰略才不會只是嘴上說說。

KPI是最核心的
目標確定以后，就要有相配套的KPI。

我一直認為，KPI是整個組織保障和技術戰略實施當中最核心的一個要素。很少有人像我這樣那么看重KPI，即便所有人都說不能唯KPI論的時候，我還是堅定KPI是最核心的。

當一個企業確定目標時，組織和人一定會被能量聚集，每年基本上KPI都能完成。什么原因？

并不是因為我們很聰明，而是當KPI被默念、被確定為一個組織的策略時，組織資源就會圍繞著KPI隨時上下波動，跟價值和價格之間的關系是一個道理，最終實現目標。這也是設定年度KPI的重要性所在。

當然，定KPI一定是一個博弈過程，會有人跟你討價還價。怎么來確保不討價還價？

你必須讓他看到遠方在哪里、跟對手之間的差距在哪里、跟傳統產業的替代可能性在哪里。當你把這些東西都清清楚楚地告訴大家了，很多人就會比較容易接受設定的KPI，不會有那么大的反應情緒。

克服惰性和冷漠

對一個企業來說，最難管的不是員工，也不是總監、副總裁，而是1號位自己。

當企業走上坡路、順風路的時候，你所面臨的最大挑戰一定不是來自中間管理層，而是企業的1號位。可能你自己根本不會這樣認為，有時還會有意選擇忽視，但1號位確實慢慢開始出現惰性。

馬老師讓我很感動的一件事情是，他一直在做我們的榜樣。

我加入阿里的這些年，親眼所見，他把工作和生活淋漓盡致地融合到一起。可以毫不夸張地說，阿里最勤奮的人就是馬老師，他每天在工作上投入的時間有12～14個小時，這種對于工作的激情也在一直鼓勵著我們。

企業1號位還有一個問題是冷漠。

當企業慢慢走上正軌后，1號位會逐漸失去推動變革和創新的激情，會對很多事情變得冷漠。當你發現企業里的某個人挪不動了，也就聽之任之，不去動了；當你發現某件事推不動，有阻礙了，也就慢慢放棄了。

這對一個企業來說是很可怕的，一旦1號位有了惰性、冷漠，企業的發展就很難再有大的突破。

所以，在實際戰略執行層面，企業發展的最大挑戰還是管理者自身。隨著財富的積累、業務的做大、影響力的增加，1號位必須要時刻提醒自己克服自身的惰性和冷漠。

我認為與其讀很多管理學的書，還不如關注自己的一舉一動。

1號位的一舉一動會直接決定你的公司是什么樣的，影響你的管理層、員工的行為做事。作為企業的掌舵者，你要保持對內外部環境的長期觀察和感知，要學會未雨綢繆，不能因為企業發展的很順利就放松了對市場的警惕。

不能當“甩手掌柜”

在“技數”戰略的執行過程中，企業1號位要站在前面，去管過程中的一些細節問題。

我雙休日會花很多時間跟同事開電話會議，確定重要的工作內容。但當電話會議開多了，養成習慣以后我就退出，只有這樣才能確保公司既定的重要項目能夠被很好地實施。

基本上90%的1號位在做完決策后就不管了，讓下面的人拿了目標去執行。但恰恰是在很多重大變革的時候，執行的人是沒有資源調配權的，一旦遇到挑戰，他無法在公司層面把資源集中起來，還是需要1號位把他“扶上馬、送一程”。

所以在很多項目中，我往往都會跟4～5周，等項目運行進入正軌后，才放手讓下面的人干，前期一定要賦能團隊，尤其“技數”變革在很多公司都是一塊難啃的骨頭，1號位不能做完決策就撒手不管了，你要解決組織、人才、資源配置的問題。

很多時候，下面的人拿了授權也不一定能夠做成功，因為他們沒有你的領導力和決策力，他們的功力可能只有你的20%～30%，兩者扮演的角色完全不一樣，并且執行者還要揣摩你到底是什么態度和觀點，執行過程中的力度會有衰減。

所以，如果要做“技數”的轉型，1號位一定要到前面去推動這件事情。但需要記住，不是所有項目都是“扶上馬、送一程”，那樣你的時間根本分配不過來。重要的是，通過這樣的方式，要把一些功能性的東西沉淀下來，變成組織本身的能力，不然沒有辦法持續化，1號位只會越來越累。

CTO的角色已根本性改變

我聽到很多創業者說，找到一個合適的CEO比較容易，但找到一個能完全勝任的CTO比登天還難。很多人對于CTO應該在企業發展過程中扮演的角色并不完全清楚，CTO的角色和職能確實較之前有了很大變化。

今天，有兩樣東西正在改變中國的“技數”創新：

一是開源軟件。開源軟件迅速讓企業在技術軟件體系中得到升級，亞馬遜、Google、阿里巴巴、騰訊都是在開源社區當中最重要的技術貢獻者。

二是云計算公司。比如亞馬遜、微軟、Google、阿里云等，能夠把產品擴到公共云上來提供服務。

這兩個體系對整個“技數”創新的迭代速度非常快，也因此讓CTO的定位有了變化。

原來，CTO是閉環的，主要工作是通過各方采購來完成企業的IT需求，是一個相對單純的技術領導者。這個崗位也不是一個企業的必備選擇，一般情況下只有互聯網公司才會設置這個崗位。

但今天的CTO角色已經發生根本性改變，它要做的是組織資源，幫助企業完成“技數”的創新和迭代。

不僅如此，企業之間的很多“技數”差距可以通過全球市場拉平，你在阿里云上買不到，可以到亞馬遜上采購。因此，CTO還需要具備更強的“技數”了解力和市場敏銳度。

當然，在這個基礎上，我們還必須再往下看一層，CTO不僅僅是一個技術的資源組織者這么簡單，還必須學會從技術資源看到數據資源，更為關鍵的是，從“技數”看到商業。

同時，我也同意有同學提到的：CTO的功能正在發生裂變。

CTO不再只看底層的基本“技數”，還必須看業務運營跟“技數”之間的關系。CTO也變成了“1+N”，它的功能可能被分解到了其他崗位上，從一個人變成了幾個人。CTO還需要看“1+N”里面的一些橫向“技數”，但在縱向“技數”上必須要以業務本身的快速應變為核心來滿足創新的可能性。

以前，CTO單純看“技數”供給有效性就可以了。今天，除了要看“技數”供給的有效性，還必須看“技數”供給的效能，需要去滿足前臺的產品創新，知道在多少時間內完成“技數”的迭代和開發，這些都是轉變角色后的CTO要考慮的。

怎么衡量一個合格的CTO

有人認為，一個不懂商業的人也可以來做CTO，只要給他配上幾個懂“技數”的助手，一個小團隊就能夠實現一個CTO的角色，我從來不這么認為。一個CTO不能只懂“技數”而沒有商業性思維。如果這樣，一定是有問題的。

除了對于“技數”專業性的把握、業務的理解和必須的商業思維，CTO其實還要具備組織的領導力。

找到一個合適的CTO確實比較難。在這方面，馬老師的策略很有意思。他以前經常說，CFO一定不能做CEO，會出問題，但現在阿里體系內有兩個CEO都是CFO出身，一個逍遙子，一個井賢棟，兩個人都做得很好。

我之前學的是金融專業，但后來也鼓足勇氣做了四、五年的阿里云總裁。亞馬遜的總裁原來就只是平臺上一個圖書頻道的總經理，但沒人能否認他把亞馬遜做得非常成功。

我舉這些例子想說的是，今天在很多公司內部都出現了跨界的情況，不一定是“技數”出身的才有可能做CTO，其他崗位的人也可以，不要給企業設限。

一些CEO堅持，必須要從外部找一個好的CTO。我認為，這種想法不太對，CTO最好是從內部產生的，而且要提拔年輕人。

試想一下，如果15年前，我沒有來螞蟻金服，還在銀行的話，最好也就是當個地市行的行長，不可能在阿里平臺上去承擔這么大的責任。是這個時代給了我們機會，讓我們能夠快速成長出來，不是因為我有多優秀。

所以，我一直堅持，優秀的人才一定是公司內部產生的，而不是外部挖來的，因為只有這樣的人才是最契合公司文化，并且對公司忠誠、了解公司的橫向戰略、縱向戰術，他們才是最合適的。

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螞蟻金服總裁：領導者不能做完決策就當“甩手掌柜”