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哪三類人是呼叫中心管理應該重點培養(yǎng)的?

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曾經(jīng)和幾個做呼叫中心的領導們交流,問呼叫中心的最最老大難的問題是什么?想了想,我個人認為是:坐席代表不清楚領導每天在想什么,領導把握不了員工的思想與行為。

某呼叫中心近800坐席,其中,直接與客戶接觸的一線坐席占了90%.這部分員工的想法比較簡單,只要每天接好電話,運氣好一些不被質(zhì)檢抓到,一天就過去了。呼叫中心的各類KPI指標實際上最終是要依靠各個員工去實現(xiàn)完成的,因此,引導好員工就顯得非常重要。

與員工最親密接觸的是班組長,班組長作為最基層的管理者,在呼叫中心起著關鍵的作用。而在實際工作中,班組長選撥主要是在班組中提撥那些執(zhí)行力較強,工作自律、自覺,有奉獻精神,好學上進的員工。但忽略了一點,就是班組長對大環(huán)境的理解與認知。技能是可以通過幾堂培訓課提升的,但意識與心態(tài)靠培訓是遠遠不夠的。

"木桶"理論告訴了我們,影響木桶能裝多少水,不是桶里最長的木板,而是最短的木板。這個理論讓大家又進入了另一個誤區(qū),認為團隊管理要關心后進員工,因此都把精力放在的班組的后30%員工身上。當然,這個方法不是無效,的確團隊業(yè)績有了一定的提升。但是,班組的前30%就不爽了,一不爽的是班長不關心自己,二不爽的是自己辛苦的業(yè)績最終還是用來補桶了。最終會出來這么一幕:前30%退步了。

綜上所述,我認為,呼叫中心管理主要要管理好下面這三類人,做好以下三方面的工作,就可以解決這個瓶頸。

重視“呼叫中心班長”的培養(yǎng)

班組是呼叫中心里生產(chǎn)運營的最基本單位,是呼叫中心的“細胞”。而班組長則是這個“細胞”里的核心,既是生產(chǎn)一線的管理人員,也是實現(xiàn)呼叫中心運營目標的具體執(zhí)行人和帶頭人。班組長的能力素質(zhì)不僅影響著班組績效,在某種程度上還是影響呼叫中心運營水平的一個重要因素,因為班組長作為呼叫中心最活躍的骨干,班組績效的高低直接影響著整個呼叫中心的管理水平,一切運營策略的實施和推進都要依靠班組長來進行,因此如何系統(tǒng)性的來進行班組長素質(zhì)能力的培養(yǎng)是提高呼叫中心運營績效的一個關鍵重點。

班組長的定位非常重要,普通的定位是:“兵頭將尾”。作為班組老大為民請愿,同時嚴格按照領導的要求對下屬組員進行指導,最終完成公司的要求。而另一種定位就是“教練”:從組員自身的角度和目標出發(fā),幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績效。不論哪種定位,都沒有對與錯,但作為公司的領導者,聚焦于班組長的重要性,一定是最正確的決策。

加強“呼叫中心骨干員工”的激勵

管理還有一個思路,就是合理利用資源。如果我們把“短板”交給“長板”來管理,即能達到“補桶”的目的,還能夠讓“長板”得到了認同,并且有用武之地。過程中,適當?shù)倪M行輔導,教會他如何制定計劃、采取行動、總結分析等的一系列過程,實時跟蹤并及時給予幫助,并適時的給予激勵,何樂而不為呢?

有效的利用“末位淘汰”機制

不要怕呼叫中心員工流失。關注流失率主要要關注“培訓流失率”與“優(yōu)秀員工流程率”,普通的流失,對于一個呼叫中心來說,是正常的,也是需要的。適當?shù)臅r間,進行末位淘汰,對于全員來說,是一種有效的刺激。但何種人才是“末位”,這個定位也非常重要。大部分企業(yè)按業(yè)績定位,這是可以理解的。但呼叫中心服務的是客戶,員工的心態(tài)直接影響客戶感知,因此除了業(yè)績外,在呼叫中心的工作現(xiàn)場比較喜歡傳播負面情緒的員工也應該列入淘汰范疇。

呼叫中心是一個人員密集型的行業(yè),所以員工之間的影響會非常明顯。樹立明確的工作標準,同時嚴格執(zhí)行工作標準,對于呼叫中心的正常發(fā)展是非常重要的一個環(huán)節(jié)。




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