近30年來，在全世界范圍內，直銷企業一直在跟零售商爭奪市場份額。但奇怪的是，零售業界很少有人去嘗試從直銷業務中學點什么。難道在那如瘋如魔的直銷誓師大會上，沒有我們可以借鑒的管理法則嗎？
直銷商的銷售強在何處
不弄清直銷模式的成功法則，就沒法進行真正的借鑒。
直銷企業給直銷員灌輸創業心態，以“個體企業家”和“不是為人打工”的名義引發直銷員的經營沖動，轉變其業務理念。很多對嚴格的公司制度抱有恐懼感的人，以及遭受下崗等心理及尊嚴打擊的人，正是因為這類號召而加入直銷組織。
接著，公司用即時兌現的銷售返傭來提供實物激勵。直銷員銷售的產品越多，拉來的下線越多，傭金收入就越豐厚，這是他們從事直銷的直接動力。
盡管沒有具體的指標，但直銷組織一般都會采用各種方法，給直銷員規定銷售任務，他們叫做“讓生命升華的奮斗目標”；直銷企業還為這些具體目標設定了階梯式的實物和精神獎勵。這個目標每年都會提高，驅使下線繼續發展下線，將網絡擴大到極限。
作為支持，公司定期召開直銷員培訓會議，不僅交流銷售技巧，也樹立銷售榜樣，鼓舞銷售精神。
另外，公司會為直銷員做好部分后臺工作，例如財務計算、推銷小工具、小促銷品等。
非常重要的是，直銷組織通過講師和各級管理者，催促和指導直銷員用電話、發名片、登門拜訪等方式，不停地發展新客戶。同時，優秀直銷組織都會指導直銷員，采取各種技巧與顧客建立超越交易關系的情感層聯系，以保證推銷時的說服力和產品常銷狀態。
在精神層面，公司不停地傳播卓越直銷員那些如神話般的奮斗故事，不斷樹立可資崇拜的銷售英雄，來糾正直銷員的業務心態和工作方法，激勵他們將業務拓展下去。
零售商銷售模式之弊
與直銷模式相比，零售商的一線銷售力普遍太弱。
任何零售業態，都有一些共同的弊病：首先，銷售動機最多只能傳達到中層管理者；其次，銷售行為一般只能延伸到店內收銀臺處。在中國，這類弊病更為嚴重。
我們所說的銷售動機，是那種把銷售當做自己的生意后，發自內心的銷售沖動和激情。但中國很多企業看到管理層和一線的學歷等背景相差甚遠，就完全以簡單的眼光來對待一線員工，喜歡從上到下推行銷售指令，結果常常事倍功半。
如果不能調動起一線人員的銷售激情，那么根本無法成為優秀的“零售”商。要知道，銷售收入是零售商的第一利潤源，有了高銷售高周轉，才可能帶來進場費等第二利潤源。
在銷售行為方面也是如此。雖然已經開架銷售多年了，但幾乎所有零售商的銷售人員都集中在幾尺貨架間，很少想過把銷售觸角延伸得更遠，甚至延伸到顧客家里。在這方面做得最好的家電連鎖銷售人員，也只是延伸到了賣場門口而已。
有人說超市都是沖動性購買的商品，不需要這樣做。但對于超市里的電器、保健品、禮品、運動器材、家居等品類來說，其銷售過程與專業店沒有什么區別。百貨店更是如此。
還有人說，現在的顧客都比較敏感，不喜歡你過分靠近，或被你的電話、拜訪騷擾。但是，至今沒有人能說清：這種顧客到底占多大比例？而且你還忘記了兩點：顧客其實還有一種需求，就是知道更多關于商品的信息—例如她們就很需要有人告知新品信息，尤其是那些可能合適自己的新品。另外，顧客反感程度是與銷售人員溝通技巧成反比的。
零售商如何借鑒直銷法則
很多零售商認為：落實到具體方法上，直銷商的那些做法可能只適合于直銷，比如銷售傭金制，比如電話/登門拜訪等。
實際上，早就有零售商開始運用這些法則了，而且也憑借這些銷售法則成為業界的佼佼者。我們就來看看他們是如何應用的。
突出的代表就是美國的諾德斯特龍百貨店（Nordstrom），也就是《基業長青》那本書里講的諾世全公司。它是怎么做到的？
諾世全在發展之初，就傾向于招聘“吃苦耐勞的漢子和為生計所迫而拼命工作的人”作銷售員，并給予他們“企業家”式的尊嚴。除了一些原則性問題，公司不會給銷售員太多限制，同時會鼓勵他們為顧客提供服務。
諾世全的員工收入比行業水平高，最大的收入來自銷售傭金（提成）。比如其服裝部門傭金率為6.75%，男鞋為8.25%，女鞋為9%～10%，童鞋為13%（根據區域發展水平會有不同）。但提取傭金要有一定的銷售額基礎，美國是計時發薪，用銷售員的每小時工資額除以傭金率，就被定為提取傭金的最低銷售額。在此制度下，銷售人員自然有奮勇向前的現實動力。
每年，諾世全都會召開各級的銷售目標會，讓每個銷售員報上自己的目標銷售額，然后把銷售額拆解到每月乃至每天。銷售目標都是公開的，大家互相都知道，他們還養成了評比目標的文化—目標定得低的銷售員會感到羞恥。
本土的國美電器也有類似活動：有些供應商見過國美擬定銷售目標的場面，各區銷售負責人站在眾人面前，大聲報出自己的銷售目標，有的則現場提高原定目標額……“場面令人極其激動！”這種目標的達成率非常高，因為它不僅關乎個人收益，還關乎尊嚴。
在培訓方面，諾世全的做法也和直銷企業相似，既是交流技巧，同時也激發動力。相當于戰爭時期，大戰前的戰術說明會和動員會的結合體。
諾世全不相信學歷低的都是傻子，但也不相信他們都是聰明人，因此給銷售員提供的工具絕對實用，并幫助他們提高效率。而這些銷售員也非常依賴于這些工具，例如客戶信息本，里面設計有客戶各類信息的填寫處，例如顧客聯系方式、喜歡哪種交流風格以及是否喜歡在促銷期購物等。這種手邊的小本，與后來零售商采取的電腦化客戶關系管理系統相比，更為高效。
同時，在公司鼓勵和銷售目標驅動下，諾世全的銷售員也會定期與顧客聯系，并努力成為顧客在衣著、公共活動方面的指導者和朋友，以此來贏得持續訂單。
和任何戰斗力高的組織一樣，諾世全的銷售隊伍也需要神話，也需要英雄，這些故事和人物形成的手冊和專題片，激勵著一代又一代“諾迪人”（諾世全員工內部自稱）。
謹防應用變形
采取直銷模式的零售組織，要注意三個問題：
首先，要從高層開始轉變一種理念，即：不再是銷售員為我打工，而是我為銷售員服務。一切以如何幫助銷售員引發顧客購物、維系顧客忠誠為先導。
其次，采取驅動力強的銷售策略后，很可能在銷售現場發生搶單、過度推銷和虛假承諾的現象，反而影響顧客忠誠。
對此，諾世全從制度、文化和技術三個方面入手解決。
制度方面，公司給顧客退貨創造了最大的自由度。如果因為過度推銷或虛假承諾，導致顧客反悔而退貨，則相應銷售員的銷售額就降低，最終傭金將減少—這迫使銷售員采取長期性的客戶維護式銷售策略。
文化方面，公司倡導打造顧客忠誠度的銷售文化，并暗暗傳播一些大家都深信的亞文化性質的“預言”，例如:如果你不爭奪訂單，不想著錢，反而銷售額會上升。
技術方面，就是竭力提升推銷技巧。
再次，采用傭金制度，一般會讓銷售成本上升10%左右，這就需要銷售額達到一定量后，才能更多地攤薄成本。這就對零售商的采購部門提出了要求，必須在新品選擇和采購成本方面持續不斷地跟進調整才行。
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