第一，金融脫媒現象日益廣泛。在世界證券市場日益成熟的今天，工商企業日益傾向于通過發行股票和債券直接融資，而非傳統的通過銀行貸款。原因主要是兩者相較，前者速度快，成本低；后者則相對速度較慢，成本較高。

第二，激烈的市場競爭促使各金融機構努力拓寬自己的服務領域和提供便捷的服務手段，促使各金融機構產生實現相互融合的強烈動機。金融機構世界性的趨勢是傳統的合同式業務轉向創造持久客戶關系的業務，而互相融合是適應這一趨勢的必然選擇。

第三，客戶對金融商品需求的多樣化促使金融業改變陳舊的經營觀念，客戶希望在一家金融機構能辦理所有的金融事務。由于直接融資的發展，花旗傳統的批發業務數量較之過去大為減少，但花旗的利潤并未因此而下降，究其原因就是花旗幸運地預見到了這一趨勢，早早地把經營重點轉向零售業務，其個人金融業務，包括信用卡業務、住房信貸、買車信貸等在業界都是一枝獨秀。但無論其如何努力，當時的花旗終究只是一個商業銀行，雖然她能在自己的業務領域做得有聲有色，但一旦超出其業務范疇，比如顧客還想要購買保單、投資證券等一系列的金融服務，就愛莫能助了。這不利于銀行提高客戶的忠誠度，白白流失了客戶資源。而一旦能夠在一個金融機構辦理完所有的個人金融事務，這對于客戶來說非常方便，對于銀行來說，則是充分利用了客戶資源。花旗合并后，叫得最響亮的口號就是：“Welcome to CITIBANK. The one-stop solution for all your financial
needs.”意思是歡迎來花旗銀行，一站式的服務解決你所有的金融需求。一站式服務的提供越來越成為花旗在金融競爭中立于不敗之地的撒手锏。

第四，經濟全球化的日益深入，使得跨國金融企業越來越著眼于全球范圍的戰略布局。隨著離岸金融市場的日益發展，金融越來越成為全球的金融，越迅速地占領新興海外市場，就越能在未來的競爭中占得先機。交叉產品的提供者能夠給予新興市場的消費者先入為主的好印象，在競爭對手立足未穩之時先產生規模優勢。

第五，控制信息成本和交易成本需要銀行走向混業化、多樣化。在金融企業的激烈競爭中，控制自身的經營成本成為降低服務價格，打擊競爭對手的致命利器。而銀行的經營成本主要由信息成本和交易成本組成。跨行業地獲取信息和進行交易無疑會使銀行支出大大增加，所以最好的辦法就是在一個金融集團里囊括各個部門，使各項交易在集團內部進行，這就使整個集團的交易費用在理論上降低到零。

第六，花旗雄厚的技術水平和豐富的金融創新經驗為交叉營銷戰略的產生提供了必要的前提。金融交叉產品從研發、銷售到售后管理都需要專門的復雜的技術保障。金融產品，尤其是包括保險在內的金融交叉產品市場被稱為“非及時清潔市場”，因為和我們日常生活中普通的錢貨交易不同，這種金融交叉產品的交易在錢貨兩清的交易時點上是不知道交易的最終結果的。比如一份養老保險的保單，在消費者繳納保費，金融商簽發保單之時雙方是不知道這份保單的真實價值的。例如消費者在延遲期（從簽發保單到保單生效之間的時滯，一般有兩到三年，防止消費者的逆向選擇問題）內死亡，則金融商不負責賠付，保單價值為零；而若消費者很長壽，則根據合同規定保單價值會越來越高。所以，金融交叉產品價值存在一定的射幸性，這就要求金融產品的提供方擁有強大的精算能力和風險防范能力，這還僅僅是保險一方面所可能發生的對交叉產品的防險能力考驗，若將可能的交叉風險加以考慮，則風險將以幾何倍數增加，如果沒有豐富的風險控制經驗，后果不堪設想。而在金融業內，花旗素以敢于創新、敢于開拓同時又具有最理想的風險防范模式而著稱。從二十世紀六七十年代的可轉讓大額存單（CDs）的發明到對抗政府“Q法案”的NOW賬戶的設立，從利率期貨合約到杠桿收購，此外還包括股票期權、貨幣互換、票據發行便利、夾層融資等。花旗通過一個個可以說是”極富想象力”的創新金融產品突破了政府對金融業的種種限制，不僅從中獲得了巨額的利潤，而且成為世界金融行業的“規則制定者”。令人稱奇的是，花旗通過金融創新對金融監管的一個個漂亮的“閃躲過人”并沒有造成任何想象中的亂子，這就要歸功于花旗的風險控制模式始終良好謹慎地運行著。作為商業銀行部門，不管利潤的創造是如何眩目，謹慎原則是始終要放在第一位的。這一點，英國巴林銀行的倒閉給全世界的銀行家上了生動無比的一課。因此，交叉營銷戰略的誕生也和花旗自信于自己多年的金融創新和風險防范經驗有直接關系。

第七，通訊與計算機技術的發展為花旗的交叉營銷戰略提供了技術保障。這一點往往被人們所忽略，而事實上，如果沒有計算機和通訊技術的高速發展，交叉產品的產生則幾乎是不可能完成的任務。交叉營銷的精髓事實上很接近于計算機術語中的資源共享，也就是多個領域共同享用某一項共有的資源，這種對資源的重復利用無疑就發揮了資源的最大價值。而在金融系統內部，由于金融市場瞬息萬變，要合理有效地共享資源——主要是信息資源，就必須擁有一套高效及時的通訊系統。計算機網絡的及時性和特有的信息共享特質正好符合這一要求。所以，盡管看上去關系不大，信息高速公路的日益發展也為銀行交叉營銷戰略提供了契機。

可見，花旗交叉營銷戰略的誕生不是偶然的，它是天時、地利、人和條件下的必然產物。所謂天時，是金融現代服務法案的通過，為該戰略在法律層面上掃清了障礙；所謂地利，是世界形勢的發展和花旗本身在金融業的霸主地位為該戰略提供了契機；而最重要的人和，則是花旗擁有的兩位非凡的金融奇才——維爾和里德。

然而，看似一帆風順，占盡天時地利人和的花旗新戰略也面臨著極大的挑戰與危機。而花旗的世紀大合并之后所發生的風風雨雨似乎也證明了這種挑戰與危機并非無中生有，空穴來風。

首先的危機就來自于人，所謂成也蕭何，敗也蕭何，花旗帝國的裂痕首先就出現在她的兩位締造者——維爾和里德之間。花旗集團成立以后，里德和維爾共同執政，作為集團共同的董事長及首席執行官。這看起來是個理所當然的決定，而當時雙方都相信兩人三十多年的交情將會消除平行權力所可能會帶來的某些弊端。集團成立之初，當被媒體問及合作董事長（CO-CEO）的實用性時，里德說：”我們知道所要面臨的困難，但另一方面所換來的機遇也是值得的。”此外，他還說他和維爾是多年的好友，彼此都目睹了對方事業的成功，而且有時在一個董事會共事，互相尊重對方的管理方式。顯然，里德對于這種權力的平行所可能帶來的后果是有充分的心理準備的，但可惜的是他恐怕沒有預見到這種后果的破壞性竟大到能把他掃地出門的程度。合并后的一年多后，董事會要求里德提前退休，可以看作是花旗內訌的一個集中體現。而事實上，維爾和里德之爭只不過是整個集團的對等合并、乃至交叉營銷戰略中所必然出現的矛盾的縮影而已。花旗集團成立后，內部管理采取了”挪亞方舟”式的模式，即在每個需要平衡人事的崗位上都同時安排兩位負責人，一位來自花旗，一位來自旅行者，以示平等關系。這樣的管理模式固然能保證集團運行的穩定性，但是無疑，平等的權力所導致的直接后果便是效率的低下，以致于每一項決定的做出都要經過漫長的哲學家式的辯論。在變幻莫測的金融世界中，這樣的延誤時機等于是自殺。在這種管理模式之下，最大的受害者就是花旗的交叉營銷戰略。交叉產品呢能否良好地運行，從根本上來說就取決于金融集團內部能不能最大限度地整合資源，用最少的消耗來辦最多的事。在金融控股公司下的一個個子公司，乃至子公司下的一個個部門要密切配合，在一項投資決策做出之后，各子公司及其下屬部門需要充分利用本部門的信息、人才等資源優勢在最短的時間內付諸實施。而事實上交叉營銷的優勢正在于此，在寸時寸金的金融市場上，每一秒的領先都意味著大筆大筆的利潤。顯然，如果花旗這種人浮于事的管理模式依然存在的話，所謂的交叉營銷戰略也只能是紙上談兵而已，臃腫的人事結構不僅不能為花旗集團本身帶來更多的利潤，反而會因為平行權力的重重矛盾而增加不必要的消耗。

其次，交叉營銷戰略最大的威脅來自于金融產品的交叉所可能帶來的風險傳遞。這種風險傳遞曾經直接導致了上世紀二十年代令人類，尤其是美國人不堪回首的經濟大蕭條。這是迄今為止人類歷史上所經歷過的最大的金融教訓，以至于在那以后的大半個世紀里整個世界對于所謂金融業的混業經營噤若寒蟬。二十世紀二十年代的大蕭條由股市的突然狂瀉為開端，而股市狂瀉的原因則是當時的商業銀行被允許投資商業股票，由于金融投機活動日益猖獗，經濟泡沫漸漸累積起來，到某一時點泡沫破滅，則引起一連串的連鎖災難：由于商業銀行的自有資產只占其投資額極少的一部分，而其大部分則來自于儲戶的存款，股市的崩潰使的銀行的證券價值大大縮水，同時股票市值的大幅下降使儲戶有將資產變現的愿望。兩者的同時作用使銀行凸現流動性危機，一邊是銀行的準備金不足以應付儲戶提現，另一邊是銀行的非現金資產的變現越來越困難，這就使很多銀行面臨因為不能倡付存款而破產的境地。而與此同時，企業因為銀行不能即使給付資金，使之失去了流動資金支持，進爾喪失贏利能力，股票的價值變得更低，更嚴重的是因為不贏利甚至虧損而導致無法償還銀行貸款，這就形成了一圈套一圈的惡性循環，很快這種循環效應便波及整個社會。從整個大循環圈來看，銀行是這個惡性循環得以運轉的核心：一方面是因為銀行占用了儲戶資金去投資證券而無法兌付存款；另一方面是企業無法償還銀行貸款，使銀行的流動性危機雪上加霜，造成大面積的社會恐慌，社會公眾紛紛將手中持有的證券等資產拋售以求變現，由于供需規律的作用又造成股價下瀉。所以，當人們在反思這場大蕭條的時候，銀行跨金融領域的經營成為了被詬病的對象。1933年美國國會通過了《格拉斯-斯蒂格爾法案》在商業銀行與投資銀行之間設立了一道“防火墻”，對銀行業實行嚴格的分業制，強調銀行運營的安全性，但這種限制不得不以限制競爭和犧牲效率為代價。然而，自從1997年亞洲金融危機以來，世界經濟一直積弱不振，人們亟須找到一支能夠刺激經濟復蘇的強心劑。金融是經濟的核心，而在全球性通貨緊縮的影響下，金融業越來越趨于微利狀態的今天，只有從根本上改變金融業的游戲規則，適時地從金融業內部引發一場大爆炸式的革命，才有可能避免經濟的大幅衰退。大蕭條的記憶在人們的腦海中已經日漸淡漠，加上隨著時代的發展，金融機構對于控制風險、把握經濟形勢的能力和上世紀二十年代已然不可同日而語，所以，在公眾對于要求經濟復蘇的呼聲越來越高的背景下，美
國國會順水推舟地通過了新的《金融服務法案》，在法律上為花旗的交叉營銷戰略掃除了障礙。然而，在技術上，類似于當年的金融隱患并沒有消除，花旗的新戰略究竟是復蘇經濟的救命稻草，還是可怕的潘多拉魔盒，時下還尚無定論。對于花旗來說，她的銀行技術是毋庸置疑的，無論是作為大規模的批發銀行，還是全面的個人銀行，花旗在控制金融風險方面，從技術上、體制上、經驗上各方面來說，都是金融業內出類拔萃的。事實上，如前文所提到的那樣，花旗早在1968年就成立成立了單一銀行控股公司，這家控股公司的資產99%都是屬于花旗銀行的，她和花旗銀行是一套人馬，兩塊牌子，而通過這個控股公司，花旗得以從事普通商業銀行業務范圍之外的金融業務，所以花旗對于交叉營銷是不陌生的，過去也一直在做，而只是用手段繞過了法律的限制而已。現在唯一的不同是由于沒有了法律障礙，花旗能夠光明正大地通過并購另一個金融機構來從事這項她事實上已經暗地里從事了30多年的業務而已。但是，大規模的交叉經營畢竟會帶來幾何倍數的風險上升，因為一個產品中所蘊涵的風險會由于交叉的途徑而得以傳遞并且放大，而且一旦這種傳遞實現就會變得難以控制。所以，在交叉產品所涉及到的各個領域間設置防火墻是十分必要的。尤其是現今的金融市場中金融衍生工具的交易越來越頻繁，一旦交叉產品研制成功必然會帶動相關的衍生產品交易，眾所周知，金融衍生工具交易有極大的杠桿作用，風險要大于任何一種金融工具，著名的英國老牌巴林銀行倒閉就與其交易員越權交易衍生產品導致巨額虧損所致。所以，如何在交叉產品之間成功地設置“防火墻”，防止其相互之間的風險傳遞，和如何規范內部從業人員的交易行為，合理設定其管理權限，即使對于老辣如花旗而言，也不是一項輕松的任務。

第三，雖然花旗突破了美國國內的法律桎梏，但由于花旗是個國際化的大銀行，其分支機構遍布世界各地，她的這種新思路新戰略，在有些國家，尤其是在發展中國家對金融管制較為嚴格的前提下，能否符合當地法律，為當地政府所接納，仍然是花旗不得不面對的大問題。在某些比較落后的發展中國家，政府采取所謂的金融壓制政策。要解釋花旗所遇到的挑戰，首先要簡單介紹一下什么是金融壓制，金融壓制通常是指存在一系列的繁雜的行政控制或稅收機制，從而阻礙金融體系正常、健康發展的狀況（P.Newman 等，1992）。金融壓制通常表現為以下三種方式：

1，價格扭曲。利率是資金的價格，金融壓制的最主要特征就是實際利率（存、貸款利率）被壓得過低，不能真實地反映資金的稀缺程度和供求狀況。在金融壓制經濟中，本幣匯率經常被高估，外匯與進出口受到嚴格的控制，這導致出口減少，國際收支惡化，在國內儲蓄率低的情況下，儲蓄缺口與外匯缺口并存，對經濟產生不良影響。

2，結構單一。在金融壓制經濟中，金融市場極不發達，信用工具少。一方面，儲蓄和信貸是最主要的金融工具；另一方面，資本市場缺乏或者其發展受到控制。正因為沒有完善的資本市場，貨幣和真實資本無法互相替代，貨幣需求和投資就不象在擁有完善的資本市場的國家那樣呈反方向變動，投資與利率也不是正常的減函數關系。

3，市場分割。市場分割首先表現為金融壓制經濟中金融體系的”二元”狀態：一方是遍布全國的國有銀行和擁有現代化管理與技術的外國銀行的分支網絡，組成了一個有限的、但卻是有組織的金融市場；另一方則是傳統的、落后的、小規模的非正式金融組織，如錢莊、當鋪及地下金融市場等。其次表現為與”二元”體系相關或不相關的資金流向”二元”狀態：有組織的金融機構遵循政府制定的低貸款利率，將資金貸給公營部門及少數大企業（在存在政府直接信貸配給的情況下更是如此）而大量小企業及住戶則被排斥在有組織的金融市場之外，只能以較高的利率從非正式金融機構獲取所需的貸款。

發展中國家中的這些金融壓制政策對于花旗的交叉營銷戰略來說是相當不利的。首先，這些國家政府壓低真實利率，意愿是讓社會的閑散資金流入投資中去，來支持它的發展戰略與產業政策。顯然，這種政策中最不利的一方就是外國銀行。因為它一方面缺乏資金來源，銀行業務也就成了無源之水，無法開展；另一方面，外國銀行又不像發展中國家國內的商業銀行那樣擁有種種的政府授予的特權，例如我國在金融改革之前，四大國有銀行的職能根本不能稱作是商業銀行，而更接近于政策性的銀行，在這里政府的角色十分模糊，它既是游戲規則的制定者，又是游戲的參與者，顯然，這種不公平的競爭對外國銀行的發展是極為不利的。第二點，在金融市場極不發達的前提下，花旗的交叉產品無法獲得施展的空間。本來交叉產品的最大優勢就是在各個金融產品間實現優勢互補和資源共享，但在大多數發展中國家，真正的金融市場尚未成熟，政府不僅對交叉金融產品的概念無從把握，甚至還未能向外國銀行開放某些金融市場。這樣，花旗在發展中國家發展交叉產品就顯得舉步惟艱。在是否被允許踏入這個市場還是個未知數的情況下，在這個市場進行橫跨數個金融領域的交叉經營無異于癡人說夢。所以，雖然新興市場的利潤預期最為豐厚，但是如何剝去政府監管的堅硬外殼，對于在美國國內能夠呼風喚雨的花旗來說，卻也不是那么簡單的事情