不久前， IBM全球信息科技服務部大中華區總經理張烈生和全球高級經理一起去參觀了豐田汽車在北美的工廠。這并非一次普通的客戶拜訪，而是一次特殊的學習活動，去那里的唯一目的就是了解豐田的精益制造方式的流程。

或許你會驚訝一個服務企業去學習產品制造？！沒錯，向世界上最好的汽車生產企業學習制造的流程和管理經驗，這正是IBM成功推進服務產品化轉型重要舉動之一。

自2006年10月份，IBM全球信息科技服務部提出全面向“服務產品化”轉型，IBM就一直在為改變舊有的服務模式以及流程而努力，“盡管IBM和豐田是完全不同的兩個企業，但是在流程以及管理上最本質的東西是相通的，更好地借鑒那些先進企業的管理模式可以更快地完善IBM的服務產品化。”張烈生認為這是服務產品化成功的關鍵所在。

產品化并非否定解決方案

盡管距離IBM提出服務產品化已經一年有余了，但是一說到“服務產品化”，很多人第一反應依然是，服務怎么可能變成產品呢？張烈生認為這是對服務產品化的誤解，服務產品化既不是在否定個性化的解決方案，也不是要把服務變成產品，“IBM只是努力把服務的生產過程變得像產品制造一樣，讓服務有標準，能夠被評估”，張烈生解釋說：“對于客戶來說，他們得到的仍然是針對性的服務。”

在IBM看來，服務本身就是個性化的解決方案，服務的個性化盡管可以最大限度滿足客戶的需求，但是在實際過程中往往只是一種美麗的設想，實際上很多時候個性化反而增加了客戶的成本，同時也降低了服務的效率。

人人皆知，服務業特別倚重個別顧問及其他專家的技術和見解，他們被派出為客戶設計或實施定制的信息技術系統。“過去每一項任務，都需要一名十分資深的咨詢師，拿出一張白紙，從零開始設計應對方案”，張烈生表示，這種方式最大的障礙在于客戶不知道IBM具體在賣什么，服務產品化之后，客戶會很清楚自己買到的是什么東西，將達到什么樣的交付效果。

IBM從制造企業轉型到服務，又從服務發展到了服務產品化。

“大家不會去問麥當勞的成本，也不會質疑其品質，因為這個市場成熟了，大家有了公認的標準”，張烈生認為，之所以要在今天提出服務產品化是因為絕大多數企業已經接受或者使用過IT服務，行業里已經有了一些能夠標準化的東西，這些催生了服務產品化。

“或許有些人還可能持有懷疑態度，但我認為這是大勢所趨”，IT服務有三個問題一直難以解決：標準、定價和評估，“服務產品化可以一次性解決所有三個問題。”張烈生表示。

從用戶角度來說，服務產品化之后，用戶能夠以產品形式定制標準化服務，獲得清晰的定價標準、可以預期的服務質量和服務考核標準，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量標準的服務，因此服務質量會更高、服務效率會更快，也更加契合業務需求。

服務產品化運作模式與以往賣人頭的服務方式，以及可定制、單用戶服務模式都具有本質不同的特點。從用戶角度來說，服務產品化之后，用戶能夠以產品形式定制標準化服務，獲得清晰的定價標準、可以預期的服務質量和服務考核標準，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量標準的服務，因此服務質量會更高、服務效率會更快，也更加契合業務需求。

不過必須清楚地認識到，IBM之所以能做到率先改變，與其強大的咨詢能力不無關系。在過去的幾年時間里，IBM動用其所有的智囊力量(從研發部門一直到公司顧問)來設計和銷售服務，存在更多有效的方法。“如果把勞動力與資產結合起來，你就會得到可復制的服務產品。”張烈生表示。

IBM的服務產品化指的是，把服務的內容分解，實現標準化，然后按照傳統產品市場的原則，把服務產品交付給客戶，同時努力在全球范圍內進行嘗試。“我們所指的服務產品，不是固定的，而是有一個核心，可以是硬件、軟件或知識資產、最佳實踐，我們可以根據客戶的不同需求，在核心的基礎上添加‘組件’，還可以不斷修改和完善核心的‘內容’。”張烈生強調：“這樣可以使得IBM減少服務實施時間，由此幫助客戶更快地實現價值，你可以很清楚地看到這和其他企業的不同。”

產品化實際是內部變革

張烈生說的并非空談，在2006年IBM發布服務產品化戰略的時候，已經估計到了種種困難，IBM預計客戶能夠接受服務產品化大約需要6－12個月，而IBM自己完成這次轉型則需要3年的時間，可見與客戶接受這一新的服務形式相比，其內部改革的壓力更大。對于IBM來說，服務產品化的轉型首先是管理模式的改變。

過去，IBM全球服務部門盡管已經有了許多經驗的積累，具有可重用知識的基礎，但許多顧問依舊習慣于從零開始著手每項任務，而不是從服務“產品”的理念出發，去更多地選擇那些可用于解決IT服務解決方案制定中普遍問題的服務“產品”。

而且，過去IBM服務部門以各個國家和地區的分布分割開來，各地技術專家團隊都是以本地區作為管理基礎而不是全球。因此，為某些大型信息技術項目而配備的技術專家團隊往往很難在整個IBM服務部門內部組織和動員起來，找到合適人選的幾率降低了。

因此，2006年3月，IBM對服務部門進行了整體機構調整和更名，IBM業務咨詢服務部更名為全球企業咨詢服務部，負責提供咨詢和系統集成、應用系統管理服務和服務策略。IBM全球服務部更名為IBM全球信息科技服務部，即GTS，實施IBM全球所有的基礎設施服務，包括戰略外包、業務轉型外包、解決方案套件、整合科技和維護服務。這兩大部門也由此成為IBM全球服務部(IGS)的主體。而第三個部門則是整合運營部，負責整合供應鏈、整合科技執行等整合解決方案的交付。前兩個部門，都將依賴于整合運營部門的服務執行能力。

IBM顯然正在試圖通過此次對全球服務部門的機構調整，推動服務產品化的轉型進程。改變過去的思維模式，通過強調全球資源的調配能力，使用全球統一標準的服務產品構筑整合解決方案，以及通過整合運營部實現解決方案的交付和執行。

實際上，服務產品化策略的推出，與其說將重塑用戶對IT服務的認知，不如說是對IBM服務自身的一次徹底革新和定位的重新明確。

在中國，張烈生表示，IBM全球信息科技服務部的組織架構已經完全重新設計，一改過去按行業劃分的垂直分割方式，調整為以客戶需要為核心的三層架構體系；配套的管理機制、管理系統，以及KPI(關鍵績效考核指標)也都統統重新設計。另據悉，IBM原有的全球100多個數據中心已經整合為6個。

除了組織結構的調整，應用在傳統制造業中的一些概念，如精益生產和六西格瑪都可以借用到服務中來，以解決如何在實施IT流程中減少重復和浪費的問題。同時需要應用硬件、軟件等工具來實現重復功能，以及簡單功能的自動化。張烈生認為，“關鍵是如何保證流程中的持續生產能力，從這層意義上說，服務產品線建立之后，IBM就像個智力工廠，源源不斷地生產服務產品。”

業界有人認為，IBM此舉的主要目的是節省成本。 “他們只說對了三分之一甚至四分之一，”張烈生否認了這種說法：“成本的壓力是任何公司在任何時候都有的。我們永遠都有成本的壓力。”

對于IBM而言，服務產品化帶來的好處可以被歸結為“規模+速度”。規模化經營意味著成本降低，為客戶提供更有優勢的價格；提高交付速度則可以為客戶贏得實現價值的時間。這些正是IBM或者說IT服務業內正在追尋卻尚未實現的。

當然這還不是全部，張烈生認為從整個IT服務產業來看，服務產品化可能帶動整個產業走向規范化，并促使產業進一步升級，張烈生認為這才是服務產品化最大的貢獻。

人員和文化是關鍵

從IBM自身來說，高質量、高效率的服務要求，考驗著IBM服務的人員、管理和技術等綜合服務能力。

全新的管理模式，意味著以更低的成本、規模化經濟來開拓IT服務市場。在IBM全球信息科技服務部服務產品群及技術解決方案事業部大中華區總經理郭惟讓看來，當不同用戶定制IT服務時，IBM像搭積木一樣，首先會從已有的標準服務產品目錄中選擇合適模塊，組合裝配之后，再快速提交給用戶。

IBM負責IT安全產品服務產品線的經理徐歡舉了一個例子來說明服務產品化之后的規模優勢。某客戶請廠商提供一個IT安全服務解決方案。用戶對該方案的評估標準是：廠商提供多少個人，每個人每天需要多少錢。結果，IBM提交服務方案的速度比其他廠商要快，而且服務人數僅是其他廠商的三分之一。

為什么其他廠商需要花那么長時間、那么多人才能做好相同的服務？因為IBM已經積累了很好的IT安全框架等資產。此資產在國外已經做完，因此在中國市場遇到客戶需求，不需要像其他公司通過那么多的人力現場定做，只需要進行個性化定制，就可以拿出一個類似業界最佳實踐的解決方案給客戶。

背后的支撐正是IBM服務的產品化管理模式，通過整合全球資源，并與中國的服務產品線經理相配合，一起為客戶快速制定服務解決方案。

全新的管理模式，對于IBM來說最為關鍵的是人員在執行中的考驗。張烈生認為無論把服務產品化說得多么動聽，如果不能按照標準支付，那么都只是空談。就定義而言，服務是由人提供的。要將服務轉變成可重復的過程，以使IBM能夠獲得規模經濟效益，那意味著大規模的組織和文化革新。

“可以看到整個服務部門從最前端到最后端是徹頭徹尾的改造。”張烈生很清楚這種轉變已經和傳統業務模式截然不同，服務產品化之后，IBM更加看重三個要素：人、流程和管理以及自動化的工具。“當然，人的因素是最重要的部分。”張烈生說。

隨著IBM服務的每一次轉型，張烈生都切身體會到了服務轉型對人員素質要求的不斷提升。最初，只要具有一定技能的工程師，就能勝任服務工作；在個性化定制服務階段，要求服務人員具有專業服務領域的技能，比如架構師；進入服務產品化階段，服務人員需要考慮更多的是對市場的理解能力和對服務產品的駕御能力。

張烈生認為服務不再僅僅是人的行業，拼人頭的服務方式已經不再有效，除了人，包含人的技能之外，服務業還需要管理以及自動化工具的支撐，這也是整個IT服務產業需要考慮的三個問題。

首先，顧問本應作為IBM技術的銷售渠道，卻在很大程度上延續了過去的運作方式，即從零開始著手每項任務，而不是從服務“產品”的理念出發，服務“產品”即可用于解決普遍問題的產品。其次，過去為大型信息技術項目而配備的技術專家團隊很難組織和動員起來，使得為合適的職位配備合適的人選十分困難。

IBM認為人的技能、經驗和素質是IT服務鐵三角中不可或缺的一角。為打造一個基礎扎實、資源豐富、人才結構科學的服務執行團隊，IBM采用了與IBM全球人力資源管理計劃(WMI)相連的端到端的資源發展、運作和管理方法，分能力規劃、實現專業與職能化、技能與學習規劃、供需管理、人才獲取和資源配置管理這六個步驟進行適合IT服務需求的人才培養和資源規劃管理。

同樣，傳統的IT服務理念認為IT服務“以人為本”，靠人來實施，而在IBM獨特的理念看來，IT服務固然是“人”的工作，但卻不應該是“人治”而應該是“法治”——IT服務需要強大的管理、流程和執行力作為必需的支持。因此IBM在流程方面大膽借鑒先進制造企業的管理經驗。同時，IBM開始加大管理工具的使用，不需要人執行的地方盡量用軟件和工具來代替，盡可能減少人為犯錯的幾率。

對于服務人員的要求提升不可避免地帶來文化的改變，張烈生坦言，這種新的文化的建立還在進行之中，在IBM公司整體文化之下，張烈生已經開始關注服務部門的小文化的建設。

“過去服務部門認為零投訴就是最好的，現在我的要求是必須要得到客戶的表揚；過去我們是被動地滿足客戶要求，現在我們爭取做到服務產品的創新，超越客戶的期望。”張烈生表示，服務產品化的效果已經開始顯現，但是文化建設則是一個長期的過程，需要在今后的轉型過程中建立、完善和優化。

來源：《新智囊》