關于文思創新:文思創新軟件技術有限公司成立于1995年，是一家信息技術服務提供商及在中國居領先地位的離岸軟件開發公司之一。文思是第一家在紐約股票交易所上市的中國軟件服務外包企業。繼2007年之后，文思連續二年被IDC排名中國面向歐美市場 IT 服務外包提供商第一名。2010年6月，文思成為國內首家達到萬人規模的服務外包企業。
文思在高科技行業、電信業、金融服務業、制造業、零售與分銷業等領域積累了豐富的行業經驗，具備全面的IT專業服務能力，為客戶提供研究及開發、 企業解決方案、 應用軟件開發和維護、 質量保證和測試、本地化和全球化、基礎設施外包以及業務流程外包等服務，幫助客戶實現投資收益最大化，并使之更專注于自身核心業務。目前，文思已成為眾多財富500強企業的重要合作伙伴，主要客戶包括 Microsoft, TIBCO, HP, EMC, NEC, 三菱, , ABB, 3M等著名公司。
為了滿足客戶對全球交付和IT支持日益增長的需求，文思將總部設在北京，在中國深圳、南京、上海、杭州、大連、廣州、成都、西安、武漢、天津、香港、臺灣、日本東京、馬來西亞、美國圣地亞哥、西雅圖、舊金山和英國倫敦設有分支機構，為客戶提供一站式的實時服務。文思憑借多年的行業經驗和全方位的專業技能，有效地滿足了客戶的需求，并得到了國際市場的認可。
文思以其堅實的行業領先地位、明晰的業務方向、穩定的市場開拓、先進的管理制度和強大的國際化管理團隊得到了政府、投資人、社會和媒體廣泛的重視和高度的評價，歷年來在行業評選中屢獲殊榮：
業內第一
中國首家在紐約證券交易所上市的IT外包公司
中國首家達到萬人規模的服務外包企業
中國首家建設-經營-移交（BOT）模式的施行者
所獲資質
國家規劃布局內重點軟件企業
CMMI L5認證
ISO 27001:2005認證
ISO 9001: 2008認證
業內獎項和榮譽
2007 - 2009連續三年被IDC評為中國面向歐美市場IT服務外包提供商第一名
2009 - 2010 IAOP全球外包100強”
2008 - 2010 Global Services全球服務100強”
2006 - 2009連續四年入選德勒中國高科技高成長50強”
關于陳淑寧
現任文思創新董事長兼首席執行官。1986年獲清華大學機械工程學士學位，1989年獲華中科技大學工程碩士學位。畢業后，陳淑寧一直從事軟件開發工作，并成為國內操作系統方面的專家級人物。1995年文思創新軟件技術有限公司誕生。2004年，陳淑寧在業內率先提出離岸研發中心(ODC)”概念，為跨國公司在中國建立離岸研發中心(ODC)。接下來的幾年中，與IBM、微軟、惠普、甲骨文等世界500強企業CEO相繼成為合作伙伴。十五年來，他將文思由當年的初創公司打造成為當今業界的龍頭企業。他個人也因此獲得多項殊榮，其中包括：中國軟件出口外包聯盟理事長、中國服務外包杰出貢獻人物、中關村20周年突出貢獻個人、中關村十大領軍人物等。
編者按：
在我們這個采訪正式開始之前，陳淑寧先生一再強調，他并不喜歡對于他個人有太多的解讀或者宣傳，他不追求成為公司的精神領袖”。因為他認為，只靠創業者是不能帶著公司走向長遠，并且實現基業長青的。雖然世界上真正成功的大企業，在它的發展中的變革期，很多個人確實起到了重要作用，但他強調，在公司的歷史變革中會存在很多重要的節點，他只是其中的一員，但不僅僅只有他。他的目標是能夠和他的同事、伙伴們，共同著眼于公司，做一個在世界上有地位的IT服務公司。所以，我們系列的封面人物的采訪也不應該是在服務外包產業內渲染個人崇拜”。還是讓我們以客觀的視角和平和的心態，去看產業先行者的歷程和經驗。
ChinaSourcing：您能談談當初文思創新剛成立時的情況嗎？創業初期您抱著一個什么樣的想法？有沒有想過企業會做的這么成功？從初創，到后面一步步發展過程中有哪些事讓您印象非常深刻？
陳淑寧：剛成立文思時，我沒想過企業會做這么大。當時中國軟件產業，三、四十人的公司已經算挺大，百人公司就很大了，除了一些產品型的公司之外，當時人們認為一些比較大的公司，現在基本已經是日落西山了。
我們當時創業只是想有一個項目賺筆錢，甚至對軟件外包這個概念也是到2003年才有清醒的認識。今天早上我看了下Infosys的市值，400億美元，中國市值400億以上的公司有多少？文思現在是14億美元左右，在當時怎么會想到發展到如此規模，所以在思維上有一個漸進的過程。中國人的傳統教育都是精英教育，國家的導向也是要擁有自主知識產權。服務業叫做第三產業，原來很少把服務業提到高層面，近幾年才逐漸有了很高的地位。其實在97、98年這種機會已經到了我們身邊，但是我們沒有認識到，印度認識到了。印度在97、98年的規模也是兩到三千萬美元左右，現在大公司市值能到三四百億美元。那時候機會我們沒有抓住。直到2003年我們才真正認識到，服務業也能成就大公司，但這并非傳統的思維導向。我們這些創業人都是從原始資本積累開始做起，實際上沒有很多前瞻性的戰略，也沒有很多前瞻性的管理，到現在也不能說已經具有。但是創業人會很珍惜摸爬滾打所積累的經驗，這在我們后一個階段的發展中印象深刻。
我們實際上是知識領域的勞動密集型產業。印象深刻的東西是跟很多歷史變革有關。最重要的變革就是認識到，不是單純的技術變革，也能創造財富。大家都很重視創新，若是沒有創新，感覺就上不了檔次。我們也不例外，追求技術上有創新，產品上有創新，把技術變成產品再走向市場。這個思路跟別人沒有差異。但談到創新，不能局限于技術創新。還可以包括體制上的創新。在很早之前，文思沒有上市時，我就認為文思應該是個公眾的公司，首先應該是指對于員工，是一個大家擁有的公司，一個依靠集體的公司。我沒有祖傳秘方，也沒有創造出一個秘方，讓員工出去銷售就可以。我們的財富是靠每一個人的貢獻，一點點積累起來的。所以文思應該是一個公共性的公司。公共性的公司首先應該有很好的治理，我們在比較早的時候就很注重公司的治理結構，包括它的決策機制、董事會，下面有經理辦公會等。此外在法律層面，公司的注冊、稅務等，這些在上市時容易成為挑戰的問題，文思很早就已經規范化。我對規范化帶來的好處比較早就已經認識到，在這個基礎上首先就打破了公司原來的家族治理模式。
所以總的來說就是這兩點：一是業務戰略的變化，我們做的是服務，產品實質上是服務的工具，哪怕終端的產品；第二點就是體制上的創新。這兩點是給文思帶來堅實基礎的主要變革。
ChinaSourcing：您前面提到文思最初并沒有把公司做大的明確想法，只是依靠多年的打拼所積累的經驗一步步做大，我相信這過程中一定有一些機會。依靠經驗，再抓住機會，成就了文思如今的成績。那么您認為有哪些重要的機會使公司實現了一個又一個突破性的發展？
陳淑寧：文思在變革之后，最值得稱道的創新，也可以說是機會，就是ODC（離岸開發中心）。很多人抨擊中國的知識產權保護薄弱，但我在國外，在這方面一直是很理直氣壯的。文思在知識產權上沒有出過任何問題。ODC在法律框架保護之下，保護了客戶的知識產權。當時PeopleSoft在全球范圍內做研發中心，我們就到硅谷找了一個律師，研制了一套系統，這套系統就是一本合同，是保障客戶利益的合同。有了這份合同，客戶就能夠將核心技術拿到中國來開發。所以ODC現在也是支撐文思成長的一個很主要的動力。ODC是我們在發展過程中的一個很好的機會。
第二個就是戰略定位，也可以稱之為我們的一個機會。在軟件的整個生命周期里，測試環節是很重要的。測試和開發放在一個籃子里本身是不對的。所以在2003年，很多公司都來中國找測試類的廠商。其實早在97年，微軟就來找了，但當時沒有形成規模和趨勢。在中國做測試是一個很好的首選地，這給我們帶來一個機會。文思也開始從核心技術提供，我們做本地化，內核的改造，到后來做中間件，做產品，再到后來轉變思維，提供服務。
另外還有一個機會，98年印度外包風起云涌的時候，客戶不愿意把雞蛋放在同一個籃子里，所以他們會找其他目標。因此我們也得到很多機會，但這種機會一定不是我們一家獨有的。幾個競爭對手的業務內容一定有類似性，這是運動中的機會。可能翻著跟頭亂找，找來的不一定是機會，還是有一些時勢造英雄的感覺。
ChinaSourcing：目前可以說，文思創新是中國服務外包企業的楷模。您認為，一直以來，文思創新的核心競爭力體現在哪？
陳淑寧：文思的治理結構和業務結構是最主要的核心競爭力，就好比打仗時的選擇進攻方陣，是羅馬方陣還是其它方陣。文思在布局上至少有優勢，布局是建立在治理結構和業務結構基礎上的。我們在內部會強調我們的價值鏈，我們為客戶提供什么樣的服務，賣鮑魚，還是賣咸菜？做川菜，還是川粵混合？業務的價值鏈是很核心的一個競爭力。第二個就是和客戶合作這么多年以后，自然會形成我們的技術以及人才的積累，在這個層次上的更偏技術面的競爭力。
去年我們拿到了Expedia這個項目，三個月之內達到了100多人規模，現在他已經成為我們的大客戶。Expedia是全球最大的旅行網站，它也投資了藝龍，而我們在旅游行業里沒有任何的經驗，文思為什么會拿到這個項目，很多人很困惑。有些人跟客戶關系很好，也聯系了很多技術專家，而我們在旅游方面并沒有技術專家，我們以前也沒有客戶關系，我們靠的就是陣式”，最后拿到了這個項目，并以此為龍頭，將旅游運輸業整體做起來。
ChinaSourcing：您前面提到公司的核心競爭力是業務結構和治理結構，文思是在2007年上市，上市之前公司的治理結構、財務報表等等需要符合相應要求，那么文思是一直有目標地朝這個方向努力么？
陳淑寧：文思不是一個個人可以把持的公司，它不是我的玩物，不是我賺錢的工具。03年以后我們就有夢想，要做一個在世界上有地位的IT服務公司。在這個夢想的牽引力下，加之VC的介入，才得到這么快的發展，而剛開始只是一個理念。所以理念非常重要。
在此前，投資者對我們財務的道德水準評價非常高，但技術水準相對較低。那么VC介入后，我們對資本市場有很多接觸，使得技術上有了很大提升，道德和技術結合起來實現了上市，所以文思是一個很干凈利落的公司。文思多年以來做的很多并購沒有發生一起糾紛，在這方面我們是很嚴謹的。對員工也是一樣，治理結構這個詞可能說的比較抽象，包括對員工的利益體制，文思的員工所擁有的期權，在中國在美上市的公司中比例是非常高的。文思的平臺是個開放性的平臺，我們的文化口號是平等、開放、分享、激情”。平等、開放”就描述了在這個治理結構下人與人之間的關系，所以你看我的辦公室大小跟大家也都是一樣的。這個開放的平臺成為企業的基礎。
ChinaSourcing：文思創新創立之初就直接盯準歐美市場，2007年至2009年連續三年榮膺面向歐美離岸外包市場的中國軟件企業第一名。如此驕人的市場業績，有哪些經驗可供分享？
陳淑寧：首先在定位上，我們不是定位成一個外包公司，我們是一個IT服務公司，解決方案提供商，這是由我們的規模、業務結構而定的，這就是我們的價值優勢，我們清楚在價值鏈上可以先提供什么再提供什么，而不是一口吃個胖子。經常會有人說，如果沒有自己的知識產權，很多東西就擺不上臺面。而文思具備自己的知識產權，有自己的CRM軟件。但是文思絕對沒有因為CRM軟件而牽制了公司的成長。這就像做一道菜，如果只賣鮑魚，風險是很大的，肯定需要各種菜肴才能滿足更多人的需要，從而風險才會減小。
其次是因為我們的文化，能夠讓很多人往前沖。文思內部不是傳統的層次結構，每段時間都會調整一下，目標就是讓整個管理扁平化，人與人之間也同樣扁平化。
在美國開拓市場，這個過程中我覺得真正的經驗還是扎扎實實，步步為營，最簡單的經驗。絕對沒有突發性的創意讓文思做到了今天的規模，文思最成功的經驗就是步步為營。
當時拿到PeopleSoft的底層開發項目，是有很多國內的知名IT企業和我們競爭的。他們很不理解為什么會把這樣的項目給一個賣人頭”的公司，認為文思一定是跟PeopleSoft有很深的關系。但其實一點關系都沒有，我也在問我的客戶為什么會把項目給文思，他們說：到文思感覺不一樣，在其他公司大家都談技術，CEO從頭談到尾。而在文思很有層次感，不同的事情有不同的人負責，組織很到位。”另外，文思當時在價值鏈的定位上，根據自己的人力定位在了測試上，這樣的結果也是因為時勢，文思只是第一個順應了這樣的時勢而已，我們也沒有經過大量的研究、咨詢報告，最后決定做測試，只是覺得該這么做了。
ChinaSourcing：從歐美市場的感受看，服務外包的業務模式未來是否會有新的演變，有哪些趨勢值得關注？
陳淑寧：業務模式一定是朝著IT服務方向發展。大的IT公司下包的業務已經不是文思的主要業務，今年文思一季度的季報里說到：IBM的業務在文思已經大大萎縮了。因為他們擔心我們未來的市場跟他是競爭對手，但實際上我們更多是合作關系。在中國市場IT服務還是方興未艾的，很多東西都是雙贏，同時我們也必須要順應自己的發展，所以朝著IT服務方向轉變。在國際市場上也是如此，像Infosys已經不能單純成為外包公司了。外包模式在我這個領域里面就是朝著IT服務方向發展，。這也是一個步步為營，逐漸升級的階段。我認為現在中國領先的服務外包企業應該朝這個方向轉變，也正在這樣轉變。這點不但是針對中國市場，針對國際市場也是如此，這是最大的一個趨勢。成為IT公司的內涵就是創新，但并非傳統的一定要發明出新工具才叫創新，也包括結構、制度的創新，這些同樣能催生一家大企業。
ChinaSourcing：您談到接下來主要的發展方向是IT服務，那么您認為IT服務和服務外包之間的主要差異有哪些？
陳淑寧：其實就是同一個東西，重點是理念的轉變。國內最早對IT的理解是系統集成，組裝硬件，后來變為提供咨詢，這都屬于服務內容范疇。外包包括很多，把非核心業務交給外部公司去做就叫外包，不一定局限于IT這個行業里，以前做的系統集成也是外包。所以講區別，我是試圖從名稱來講內涵的區別，來革新以前的概念。因為大家最早對外包的理解就是賣人頭”，公司還會解釋我們是外派工作，因為保密的原因要到客戶公司去工作。其實這兩個概念是沒有區別的，主要是看你所提供的東西。早期有些客戶要自己管項目，那么外包就提供人，而現在賣人頭”的業務很少，客戶需要的是服務，那么價值鏈就需要往上走。這個價值鏈主要指的是服務內容的價值鏈，而非價格的價值鏈。我們常說要做高端，那么什么叫高端？我們應該考慮我們所能提供客戶的價值是什么。就像小時工把家里打掃的很干凈，而雇主花大量時間也未必能有同樣的效果，那么對于雇主來說這就是件很高端的事情，而打掃房間的價格并不高。有項報告談到Infosys咨詢業務是個迷，說不清賺錢與否，但是驅動了整個價值鏈的發展，帶來很多開發、實施、測試等業務，這份報告說明可能高端沒賺錢，但是高端勢必帶動了很多相對低端業務賺了錢。所以為了更清晰地描述為客戶所提供的價值，我們使用IT服務這個概念，而非賣人頭”。
ChinaSourcing：文思作為一家在美國上市的公司，近幾年的業績增長迅速，很大程度上得益于歐美市場的開拓。那么您對國內外包市場有何看法，文思在國內有什么樣的發展戰略？
陳淑寧：國內客戶與國外客戶沒有區別，在做國外客戶時所積累的很多經驗，可以應用到國內企業上來，這就是國外業務所帶來的附加值。我與印度一些朋友有過交流，他們認為印度今后一定會比中國成長的更優秀。問其原因，解釋說印度通過做國外業務很好地掌握了國外的運營體系，加以學習和借鑒后，印度經濟、社會的發展應該更有質量。對于中國而言，道理也是一樣，我們在國外業務所做的很多東西能夠帶到國內市場來。這會帶來兩個邊際效益。第一個邊際效益培養了很多人才，這些人即使跳槽、離職，最終也是注入社會。另外一個邊際效益是我們給國外提供服務所帶來的價值，也可以以同樣的質量提供給國內企業。所以并非是掙到美元那么簡單。
反而我們現在要利用國內市場的優勢與印度公司競爭，競爭的先決條件是取得競爭地位。而中國目前大多企業的外包規模在國際市場上還是不具備競爭地位的，那么就可以通過國內市場來完成。早期有人提出吸引印度企業進入中國，在中國進行交付，帶動國內市場，而事實并非如此，印度只是瞄準了中國市場，絕不會將印度的交付中心移到中國。現在印度雖然進入了中國市場，但是他們很難做起來。而我們可以利用國內市場的優勢在規模上迅速成長，隨之帶來的就是經濟實力與人才實力的發展，有了這兩個實力才能在國際市場上大刀闊斧地去開拓，所以不要去區分國內、國外，不要認為國內就不叫外包。
那么我們就應該思考怎么能夠幫助現在有可能取得這種競爭地位的公司做大。文思在2003年觀念轉變時之所以定位在測試上，因為測試能夠幫助文思做大，如果按照傳統的思路繼續做技術研發中間件產品，確實是陽春白雪，很高端，但它的擴充性很差，人才也不好尋找，無法使公司做大。華爾街在為文思寫預測時，從來沒有一行字描述文思的技術創新，他們關心的是企業如何成長，企業的市場地位以及財務結果等，所以財務結果一定是能帶來地位的。現在文思在華爾街是一個很熱門的股票，文思是07年以來中國在美國上市的公司中表現排名前三的。
ChinaSourcing：對比印度軟企巨無霸”，中國服務外包企業大多規模尚小。作為國內規模前三的外包企業的領導者，您認為在企業不斷做大的過程中面臨的主要挑戰有哪些？
陳淑寧：這個挑戰首先是規模的挑戰，另外就是國際化的挑戰。我們給客戶所提供的價值，跟印度公司比，還是處于落后的地位。所以我剛才說要從外包企業到IT服務企業的轉型，實際上是說公司的內容和內涵，這些跟規模都很相關。那我們這邊也有自己的天時、地利、人和，繞開國際市場，雖然我們的國際化、英文等與印度相比是弱勢，但我們也有自己的強勢——中國的市場，但國際市場對我們來說確實是一個很大的挑戰，而印度完成這個挑戰也沒有幾年，他們在03、04年談的話題跟我們現在是一樣的：如何走向美國市場。目前我們與印度之間的差距太大，造成這種差距的原因并非某一內涵的細節，這其中最大的挑戰就是如何規模化，所以要從行業的整合來考慮，怎么利用國內的信息化市場來實現雙贏，雖然我們目前在國外市場做項目，但是實質上并沒有取得正常的市場地位，還需要一段路要走。
ChinaSourcing：任何事情都有兩面性，當企業規模迅速擴大時，對業務的交付質量會不會產生影響？
陳淑寧：這就是我剛才講的步步為營，每一步都不要超前，發展是飛不起來的。利潤和質量當然都需要，但兩個都要100分不可能，兩個都要90分有可能，都要50分很容易做到，這是一種平衡。這是我們必須面對的問題，當你往前走一步，現有的體制會不適應，那么就得改善自己。所以我們發展的戰略、戰術一定要制定好。如果文思在03年的時候不做測試，專心研究流程，提高技術，專門做中間件的外包，那可能就不會存活到現在。實實在在的還是步步為營，就像上樓梯一樣，一階一階的上去。文思現在是到了下一個變革期，所以提出我們是IT服務企業。
ChinaSourcing：很多人說您惜才如金”。請您談談您的IT人才觀。
陳淑寧：文思從一個家族的公司變成現在的上市公司，和文思的文化是分不開的，文思是一個能吸引人才的平臺。在文思，人與人之間，上下級之間沒有那么強的距離感。
早期文思吸引人才是通過股權、期權，建立利益平臺，最多的分享。在往后發展，文思是一個人口密集的企業，薪酬體制逐漸向市場化發展，而不是單純的靠股權激勵。那么文思就要有市場化的支付能力，并且要有足夠的平臺。文思每年都會有大規模重組，重組就是為人才提供新的平臺，同時優化業務結構。另外是對企業前途的分享，人人都想在大公司工作，我們都希望一生平安，那么企業做大會讓更多人平安。
