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呼叫中心職崗配比特點

崗位是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個人的權(quán)力總和。職位是指在一個特定的企業(yè)組織中，在一個特定的時間內(nèi)，由一個特定的人所擔負的一個或數(shù)個任務所組成。簡單地講，職位是指企業(yè)的某個員工需要完成的一個或組任務。崗位跟職位還是有明顯不同的。我們說，經(jīng)理是個職位，秘書是個職位，但很少說經(jīng)理是個崗位。通常我們將崗位分為管理崗位或是一般崗位。職位是隨組織結(jié)構(gòu)定的，而崗位是隨事定的，也就是我們常說的因事設(shè)崗。職位是泛指，崗位是具體崗位與人對應，只能由一個人擔任，一個或若干個崗位的共性體現(xiàn)就是職位，即職位可以由一個或多個崗位組成。比如：制造型企業(yè)的生產(chǎn)部門的操作員是一個職位，這個職位由很多崗位的員工擔任，如果具體到某個工序的，就是崗位了，比如鉆孔操作員，操作員的職位可能由鉆孔操作員、層壓操作員、絲印操作員等等崗位組成。對于組織而言，崗位和職位的演變是隨著組織的不斷擴大而不斷產(chǎn)生的。其演變過程和邏輯關(guān)系為：要素Factor)活動( Activity)任務Task)職責(Duty)崗位 Position)職位(Job). 呼叫中心是典型的勞動密集型行業(yè)，人是呼叫中心運營中至關(guān)重要的組織部分，在整個運營過程中對于運營管理品質(zhì)的牽引作用尤其重要。合理的人員配比既是保證各項整體KPI指標達成、確保整體運營品質(zhì)的原始驅(qū)動力，同時也是合理控制運營成本、保證運營機制合理性和連續(xù)性的有效保障。根據(jù)國際標準，話務員與主管的比例應該是10~15:1，而主管與經(jīng)理的比例是6:1。香港另一項同類研究的結(jié)果也頗相似，發(fā)現(xiàn)呼叫中心的員工比例為話務員占87%、主管占9%文員占1%、經(jīng)理級以上占2%、技術(shù)支持占1%。各職級比率具體是：坐席員與組長的比率=10~15:1組長與經(jīng)理的比率=6~8:1經(jīng)理與總監(jiān)的比率=6~8:1 坐席與系統(tǒng)支撐人員的比率=100~150:1(最小人數(shù)為2)管理類人員比率占總?cè)藬?shù)的5%~8%,質(zhì)量管理人員與組長的比率=1:4~5 實際員工比例應參照以上指標，再根據(jù)工作范圍及工作的復雜性進行調(diào)整職能管理職位則根據(jù)各崗位每日每周每月工作明細用時，計算該崗位總工時，根據(jù)勞動法規(guī)定反推出所需配比人力。同時，需考慮成本控制因素，合理配置各職能管理崗位人員，如下表所示

表各職能崗位人員及時間安排表

利用每天話務量及在話務性質(zhì)的分布，計算每天需要的坐席員工作小時，從而計算出所需人手數(shù)量。而人力編排管理員在制訂班表前，預先設(shè)定了配合不同業(yè)務需求的基本模式，例如上班時段、工作小時與休息時間等，繼而配合不同員工的技能分組，再利用定期滾動的形式編排，使排班過程維持公平。將休息時間編排在班表內(nèi)，人力編排管理員可以更明確知道排班人手與實際需求的差異。優(yōu)良的排班方法，可以使資源得到妥善運用。除了話務量外，在計劃資源時，也應該將平均通話時間與事后處理時間計算在內(nèi)，因為每個電話的處理時間越長，對話務員的需求也會越大。然后再查看現(xiàn)有的資源能否配合未來話務量的需求，例如話務員的人數(shù)是否足夠、是否需要招聘新員工、培訓安排是否妥善、財政預算能否達到等，把有需要配合的部分都包括在計劃和預算當中。除了定期的資源計劃(每年、每月和每日)外，也需要預備一些非經(jīng)常性的資源計劃，例如新業(yè)務推廣及年假的安排等。以上內(nèi)容對呼叫中心不同崗位的人力配比數(shù)據(jù)進行了簡單的分析闡述，也使我們知道了呼叫中心是由哪些人員構(gòu)成，并且不同的崗位應該配比多少人力。人員的到位、規(guī)范的配置，只是呼叫中心運營的開端和基礎(chǔ)，之后仍需按照建制度、理流程、明分工、重效率的運營管理方針搭建并不斷優(yōu)化運營體系，將人真正用好、發(fā)揮出人員功效的最大化。

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