目前，許多企業(yè)已陸續(xù)啟動了外呼作業(yè)。為了達到更好的效果，同時更好的實現(xiàn)外呼的統(tǒng)一管理和調度，將外呼作業(yè)融入整個企業(yè)的營銷體系， 就很有必要強化其工作流管理。

作業(yè)的機構設置

對于已有呼叫中心的企業(yè)，建議保留原有的管理機構的設置，呼叫中心行使外呼職能。為了提高外呼的規(guī)模化和規(guī)范化，建議將外呼職能統(tǒng)一劃歸呼叫中心管理。同時，建議呼叫中心如下進行機構設置：

1、設立外呼策劃班組：負責與各業(yè)務需求部門接口，負責整個外呼策略的策劃，負責整個外呼計劃的實施，負責外呼腳本的編寫，負責外呼結果的評估等工作。

2、設立質檢考評班組：負責整個外呼過程和結果的考評和質量控制。

3、設立外呼前臺班組：負責整個外呼任務的具體實施。前臺班組可以根據(jù)業(yè)務規(guī)模，業(yè)務類型細分為若干業(yè)務小組,如初級外呼小組、資深外呼小組，或大客戶服務組、投訴回訪組、用戶調查組等。建議通過外呼策劃班組的外呼策略及員工技能管理進行任務分配，合理地調配和利用人力資源，從而避免人力資源浪費。

4、有條件的企業(yè)可以考慮設立外呼系統(tǒng)的支撐崗位沒有條件的也應有相關人員從事客服系統(tǒng)的維護。

呼叫中心內部運作與管理

1、人員及現(xiàn)場管理

為充分利用系統(tǒng)及人力資源，從事外呼服務的客戶代表數(shù)量應該可以隨時根據(jù)業(yè)務量和業(yè)務內容進行靈活調整。

客戶服務中心部門應該結合自身業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃確定一批專業(yè)外呼的客戶代表，該業(yè)務代表專職從事與公司營銷以及客戶服務業(yè)務緊密的外呼工作。同時根據(jù)需求可以利用一些社會資源(如學生)從事一些與公司營銷以及客戶服務業(yè)務非緊密的臨時性外呼工作，如：客戶調查(通用性)、客戶回訪、追繳欠費、業(yè)務通知、資料核對等。臨時性外呼工作人員需計劃嚴密、有效組織和嚴格控制。

許多呼叫中心現(xiàn)有的客戶代表，在錄用和培養(yǎng)時，不是針對電話營銷(外呼作業(yè))而進行的，因此很有可能不適合電話營銷的工作，需要重新調整和培訓。

從事電話營銷(外呼作業(yè))活動的客戶代表的績效考核應該與電話營銷的統(tǒng)計結果以及電話營銷效益相關聯(lián)。務必完善這部分的績效評估與獎勵機制。

2、電話營銷活動的業(yè)務管理

電話營銷之目標管理

外呼業(yè)務需求除由需求部門負責向呼叫中心提供外。呼叫中心也可以根據(jù)工作安排自發(fā)產生需求并確定目標客戶群。目標客戶群的確定與電話營銷外呼客戶代表的激勵、呼出電話的質量以及電話營銷項目的接受訪問量、成功訪問量密切相關，因此必須在對電話營銷項目的內容進行深入分析、尋找最有可能接受電話營銷的客戶的基礎上確定呼叫名單。

電話營銷之服務時間管理

為了使外呼工作能夠取得較好的效果和客戶滿意度，建議對不同用戶采用不同的時間段進行外呼。在外呼實踐過程中可以確定對不同業(yè)務類型的外呼確定不同的時間段。

電話營銷流程管理

外呼部門需對外呼工作的生產流程、運作方式、外呼策略、外呼腳本等進行有效的管理和規(guī)范，具體建議如下：

具體外呼業(yè)務流程可按照下圖所示設計：

外呼業(yè)務數(shù)據(jù)(外呼業(yè)務需求書)由需求部門提出，以業(yè)務聯(lián)系單的形式，發(fā)往客戶服務部。外呼業(yè)務需求書應包括需要進行外呼的目標用戶，包括明確的外呼業(yè)務腳本，應給出明確的完成時間要求，以及外呼時點(如：是白天、夜晚、節(jié)假日等)，如果外呼不成功，需重復的頻次等。

客戶服務部在受理業(yè)務部門的外呼業(yè)務需求書后，經由呼叫中心外呼策劃班組進行策略規(guī)劃及外呼腳本編輯，并與業(yè)務需求部門進行溝通。在無歧意的情況下，將策略/腳本進行系統(tǒng)加載，啟動小批量試外呼，并進行策略與腳本優(yōu)化。外呼任務經過外呼策劃班組進行策略及腳本化后，直接加載在外呼系統(tǒng)并分配給前臺班組進行正式外呼。

外呼策劃班組及時進行外呼結果評估與分析，并將評估報告反饋至客戶服務部，由客戶服務部統(tǒng)一反饋至相關外呼需求部門。評估報告應包括外呼腳本中的各列示項目的結果、呼叫中心對該類外呼的建議、該外呼任務的目標用戶的有效率以及目標用戶成功受訪率等。

電話營銷之結果評估

結果評估是對一項主動服務(如某項問卷的調查活動)的結果進行全面評定，評定因素包括服務完成率、客戶滿意度、客戶需求滿足程度以及服務目的實現(xiàn)程度等多個方面。對于一項計劃內的服務，可以從計劃執(zhí)行情況進行全面評估，也可以在計劃執(zhí)行過程中分階段進行評估;而對于某些連續(xù)型的服務，如客戶關懷等，則可以依據(jù)時間段的劃分來進行評估。