眾所周知，“創新”一詞在華為的“管理詞典”中并不多見，但華為卻投入了世界上最大的力量在創新，他們反對盲目的創新，反對為創新而創新，他們推動的是有價值的創新。這些究竟反映了華為怎樣一種企業哲學觀？這些年來，華為又是如何理解和踐行他們的創新理念的？進入移動互聯時代，華為又會面對哪些創新挑戰與危機？他們會做出怎樣的戰略布局？……看看任正非是如何來解讀這些問題的。
作者：《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤
一、關于創新：追隨·連續·顛覆
什么叫追隨型創新？就是模仿。中國大量互聯網公司、科技企業的所謂創新，都應該屬于追隨型創新，包括華為的早中期，甚至在今天，很多產品都屬于追隨型創新。這跟我們的文化有很大關系。
由于歷史、文化、制度等諸多因素的影響，東方民族在模仿式創新方面非常有智慧，但在顛覆性創新方面，在另辟蹊徑的創新方面，我們與西方國家尤其是美國相比，有很大的缺陷。但是，這也不完全是壞事。幾年前有兩位美國學者在一篇相對客觀嚴謹、不帶偏見的報告中評價說，中國人的創新本質不在常規的突破層面上，而在于對現有突破的商業化運籌方面。換而言之，美國人認為，創新應是一次大飛躍，而中國式創新是通過一連串的增量式步驟逐步完成的。這里面包含了兩層意思：一個是中國式的追隨型創新，更多是建立在商業層面。第二，它是一種增量式的突破，而非爆炸式的突破。
連續型創新。一部人類的文明史是由一個一個的鬼神構成的，耶穌、孔子、釋迦牟尼、穆罕默德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等，他們從不同的領域，政治、學術、科技等，無不對他們所處的時代帶來了某些爆炸性的破壞，或者爆炸性的進步。但是，一個技術、一種觀念，最終要真正形成對人類歷史進程影響的時候，需要很多準偉人，亞卓越的普通人——普通的政治家、科學家、商人們——把爆炸性的東西，進一步細化、進一步邏輯化。顛覆性創新在它出現的早期一般都是粗糙的，小眾的，離市場化比較遠的。當顛覆性創新期待達成對歷史進步、對商業生態的巨大改變時，就需要很多很多的人，對其進行來自不同方面的細化、邏輯化、商業化。
所以，科技進步的邏輯是什么呢？爆炸性發明與建立在填補空白基礎上的完形化研究，以及不斷擴大化的市場應用，這兩者的互為補充和完善，才能構成對人類發展的廣泛改變和深刻影響。也就是說，我們既需要顛覆性創新，但更常態的東西則是對顛覆性創新的應用化、市場化，包括進一步完善化。
顛覆性創新。包括顛覆性的技術創新和商業模式創新。人們通過鍛煉肌肉可以舉起一架汽車，但總有極限，因為骨骼的支撐是有限的。所以，必須尋求新的超越路徑，技術如此，商業模式也是如此。
什么樣的創新在互聯網時代才能被稱作“能夠廣泛影響人類的生活”？大約更多的是商業模式的創新。
喬布斯去世之后，美國《時代周刊》發表了一篇文章《當今時代誰最性感》。誰最性感呢？那些戰略資源的整合者，而不是技術創新者。他們是狂野的理想主義者，關注并挑戰潛在的市場。《時代周刊》是這么說的：他們有想法，善于包裝并完善他人的想法，善于利用并優化他人的發明，直到這些想法和發明，成為令人難以抗拒的新產品，從而改變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家，是指揮家，是戰略家。
所以，戰略資源的整合，建立在商業模式基礎上的創新，可以說是創新之根本。我們今天看到的很多互聯網行業的新興巨頭，快速成為巨無霸，其實大多是靠資源的整合——技術資源，人力資源，資本資源，以及各種資源的快速而有效的商業整合，而不僅是靠某一項技術帶來的顛覆。
二、華為的創新實踐面面觀
1、技術創新
華為到2012年年底擁有7萬多人的研發隊伍，占員工人數的48%，是全球各類組織中研發人數最多的公司；從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發。2013年華為研發投入12.8%，達到53億美金，過去10年的研發投入，累計超過200億美金；華為在全球有16個研發中心，2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數學在華為研發上有重大貢獻。
華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益于兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，后者被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發明”。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機柜內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背后有著復雜無比的數學運算，并非簡單的積木拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰術怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
華為要想在這個世界進一步做強，做大，就必須立足于建立平衡的商業生態，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會滅亡，這是任正非的觀點。
2、“工者有其股”的制度創新
這應該是華為最大的顛覆性創新，是華為創造奇跡的根本所在，也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質的重大貢獻——如何在互聯網、全球化的時代對知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管理學研究的薄弱環節。
“工者有其股”，無疑是人類有商業史以來未上市公司中員工持股人數最多的企業，也無疑是一種創舉，既體現著創始領袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權結構下，實現企業的長期使命和中長期戰略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達成多種不同訴求的內外部平衡，其實是極富挑戰的——前無經驗可循，后面的挑戰依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創新具有獨特的標本性質。
3、被逼出來的產品微創新
華為改變了當年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務。華為的老員工經常說一個詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運營商。設備隨時會出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個人經常在一臺設備安裝之后，守在偏遠縣、鄉的郵電局（所）一個月，兩個月，白天設備在運行，晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥幸，出故障是大概率。
這就逼出了華為的微創新文化。華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者，必須承認，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創新是一個重要因素。有一位華為老員工估計，20多年華為面向客戶需求這樣的產品微創新有數千個。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方，構成了華為和競爭對手的重大區別與20多年彼消此長的分野。
4、市場與研發的組織創新
市場組織創新。“一點兩面三三制”是林彪80多年前的發明，是一個很重要的戰術思想、戰術原則。“三三制”當然指的組織形態。早期，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。此后，“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開，應該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設上的一種模仿式創新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經典。
研發體制創新。比如固定網絡部門用工業的流程在做研發，創造了一種模塊式組織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊，在此基礎上成立不同的模塊組織，每個組織由4、5個精干的專家組成，分頭進行技術攻關，各自實現突破后再進行模塊集成。第一，大大提高了研發速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成，所以每個功能模塊的錯誤率很低，集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發就是以這樣的組織方式進行的，領先思科公司12個月以上，已在全球多個國家布局并進入成熟應用。
在無線研發部門，則發明了底層架構研發強調修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應用平臺研發推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發團隊的整體作戰能力和快速應變力的有效結合。這即是任正非說的“修長城”，堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”，“海豹突擊隊”在“長城”上建“烽火臺”。
5、決策體制的創新
美國的Mercy咨詢公司，在2004年對華為進行決策機制的咨詢。讓任正非主持辦公會，任正非不愿意，就提了一個模型，叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。輪值COO進行了8年，結果是什么呢？
首先是任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達，“四肢越來越萎縮”的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的人，腦袋極其發達，聚焦于思想和文化，和企業觀念層面的建設；“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會時常指手劃腳，下面的人就會無所適從。
輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏于激進，那么整個公司戰車隆隆，但半年以后會有偏穩健的人上來掌舵，把前任風格調節一下，而過于穩健又可能影響發展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。
第二，避免了山頭問題。華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權，演變到今天的適度民主加適度集權這么一個組織決策體制。
輪值CEO制度，相對于傳統的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創新，在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結論：創新就意味著風險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基于變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是“緣木求魚”。
三、華為的創新哲學
1、客戶需求是創新之本
華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創新的成功，但華為創新的基礎理念是，緊緊扭住市場需求、客戶需求。
華為，曾經是一家技術導向型公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的產品，使得華為終于有了進入通信技術行業的“入場券”，和在中國市場上參與競爭的殺手锏，但技術導向背景下的個人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進行拍腦袋式的研發決策，缺乏方向感。
任正非對曾經主管研發的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經驗，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。
華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。
2、開放式合作是創新的基石
第一，以土地換和平的技術路線。這里面包括專利互換、支付專利費等。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發現山腰、山腳全被西方公司的基礎專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。
第二，與包括競爭對手、客戶等建立戰略伙伴關系。過去，華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織；而華為在研發體制上的重大創新之一，就是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心，這不但是創舉，而且華為的競爭對手們曾經仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域，贏得了無數先機和眾多突破。
第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的愿景？華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止，與全球200多所大學、研究機構在開展研發合作。
3、基于開放式、學習型的創新理念
一個就是向西方學習，前面講的端到端的研發流程變革，是由IBM主導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
4、基于尊重知識產權基礎上的創新
美國社會為什么會有那么強烈的創新沖動？谷歌為什么愿意以120億美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統？Facebook傻嗎—為什么愿意向一個50多人的公司支付190億美金？答案是：對人的智力所創造的成果進行市場定價，體現著對知識權益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。
華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費，每年拿出1億多美金參與一些研發基金，并且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為，未來5至8年，會爆發一場“專利世界大戰”，華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。
5、開放、包容、鼓勵試錯是創新之源
為什么中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋果“教父”之后依然經常不洗澡，個性乖張，行事反叛……美國文化給了他最大的包容,乃至于欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質，自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。
有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業領袖的，所以任正非多次講，我們不是培養和尚，牧師，我們是一支商業部隊，華為要容得下各種異類人。
為什么全球范圍的國有企業鮮有成功的創新？任正非說華為研發20年浪費1千億，也許有些夸大，但正是這1千億構筑了華為的軟實力，華為的世界級創新實力是構筑在華為無數的學費之上的，在數不清的教訓的基礎上積累了創新成功的經驗。那么，國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵勇于犯錯的實驗精神嗎？
不要說1千億，幾百億，幾個億、1個億投下去，可能就被追究責任，而允許試錯，鼓勵試錯，才是創新文化的核心特質。
四、華為面臨的創新挑戰
一些管理優良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：
第一，對成功路徑的依賴，包括商業模式、技術（開發）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。絕大多數的大公司普遍有對成功路徑的依賴。數碼相機最早是柯達發明的，因為這家“巨無霸”公司在自己的內部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態秩序扼殺掉，數碼相機就是這樣被柯達自己干掉的。
此外，就是顛覆性創新帶來的沖擊。蘋果手機是靠技術資源的整合和商業模式的創新，終結了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機鼻祖們的輝煌，層出不窮的、而且呈加速度出現的未來的顛覆性創新，對華為的威脅也是非常強大的。更可怕的是，大企業依賴顛覆性創新，鮮有成功的先例。顛覆性創新往往來自于中小企業。原因在于大企業固有的文化、組織、思維范式，還有大企業普遍畏懼失敗的惰性等，尤其是資本導向的大企業更是如此。
第二，我們已經進入ICT時代，即互聯網主導信息技術革命的時代，其突出特征就是大數據風暴。今天的數據流量70%發生在數據中心，14%發生在企業網，僅有16%發生在華為產品的主導市場——運營商網絡。人類正在進入生物界、社會界、企業界包括各類社會組織全面數據化的時代。
五、未來，華為的應對戰略
那么，在未來的時代里，華為還有多少機會？華為的應對戰略，粗線條的講有這么幾條。
一是面對未來的基礎研究與應用開發同步實施的戰略。前面講了，大企業通過顛覆性創新獲得成功的鮮有先例。曾經，面對移動互聯網的變化，FaceBook、Google也都有很大的危機——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業模式的轉型。但是你發現他們無不走了另外一條路——創新特區——這是我對這種現象的定義。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領先的前沿科學家和數千名研發人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發一些很前端的基礎科學技術。2012實驗室也許就是華為的“創新特區”。
二是更加開放的研發路線。華為雖然有了2012實驗室，但在面對市場，面對客戶的應用型研發方面，不但不能弱化，還要進一步加強，華為必須首先活下來，只有活到未來，才能有更大的成功。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學、供應商等建立合作關系、協同關系。
三是技術路線，叫做從外朝里打、從里朝外打的兩手戰略。美國如果真把Wi-Fi做到戶外化，實現漫游，那對CT行業的制造商們的打擊將是巨大的。華為有兩手戰略：從里朝外打，就是把Wi-Fi戶外化，華為的技術儲備也是很強大的；從外朝里打，這是歐洲標準，這本來就是華為的強項。
四是壓強原則。依靠某種顛覆性創新的產品拯救大企業走出衰落的現象，蘋果是個例外，一般很難做得到。華為有自身管理的獨特優勢，任正非的觀點是，當一種顛覆性創新有跡象成為潮流的時候，華為文化的群體執行力就會發生作用，集結優勢力量，千軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成后發制人的超越態勢。
