在浙商圈子里，流傳著這樣一個故事：一位算命大師曾經說過，萬向汽車造出之時，即是魯冠球離世之日，魯冠球不可能活著看到萬向的汽車造出來。

旁人很難想象，對魯冠球而言，這是多么殘酷的一個預言，畢竟，從1969年至今，始終在與汽車行業打交道的魯冠球，已經做了整整四十八年的整車夢。

就在去年年底，萬向純電動乘用車項目已經獲得了國家發改委核準，謀篇布局多年的汽車產業鏈，也已基本完成，萬事俱備，只欠東風。

然而，一語成讖。今天上午，“萬向系”創始人，萬向集團董事長魯冠球，卻離開了人世，享年72周歲。

出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。歷史，總是令人唏噓。

魯冠球走了，四十八年間，雖然他最終未能實現自己的造車夢，但卻留下了一個歷經半個世紀風雨，營收破千億，產業遍及世界各地，布局有二十余家上市公司的龐大“萬向系”。

“萬向系”——魯冠球、魯偉鼎父子

在世人心中，“萬向系”的名聲似乎沒有那么響亮，即使稍微了解它的人，更多看到的，也僅僅是其“中國最大汽車零部件”集團的標簽。

殊不知，歷經四十八年的發展，“萬向系”不僅實現了對國內汽車零部件產業的高度整合，而且成功組建起一個包含汽車、新能源、農業、地產、金融諸多領域在內的龐大帝國。同時，魯氏父子在資本運作方面亦毫不遜色，與德隆、格林柯爾、泛海、安邦以及李嘉誠之子李澤楷等舊豪新貴皆有過招，勝多敗少。

迄今為止，“萬向系”至少掌握了萬向錢潮（000559.SZ）、承德露露（000848.SZ）、萬向德農（600371.SH）、順發恒業（000631.SZ）等4家上市公司控制權，并參股了華誼兄弟（300027.SZ）、廣汽集團（601238.SH）、新和成（002001.SZ）等18家A股、港股公司；布局有頌大教育（430244.OC）、商安信（832754.OC）等14家新三板掛牌公司；金融方面，則取得了除券商之外的幾乎所有金融牌照。

如今，“萬向系”員工人數超過4萬名，總營收破千億，盈利超百億，還擁有遍布亞、美、歐、非的龐大非上市產業集群。在2016年胡潤富豪榜上，魯冠球家族以550億元排在汽車富豪榜首。

起興于實業，同時又精通資本運作、金融騰挪；地地道道的家族公司，卻始終保持著驚人的運轉效率；坐擁千億上市公司資源，水面下的布局還要龐大得多……

一位曾供職于萬向集團董事局的知情人士告訴野馬財經，萬向集團能做得這么大，決定性因素就是兩個：一是魯冠球超越常人的勤奮，二是魯冠球對企業戰略布局和管理上的方法論。

他回憶說：“魯冠球是個天賦很好，非常敏銳的人，但是一個天賦這么高的人，仍然堅持每天閱讀、學習4、5萬字的信息，在我在萬向集團董事局那些年里從來沒有見他停過一天。”

他還提及，魯冠球在企業戰略設計和管理上有一套自己摸索出來的行之有效的方法，“萬向并不是一開始就有了既定的總體戰略，而是在企業發展的過程中觀察、思考、總結、學習再實踐、再試錯、再設定戰略。在這個過程中，又將戰略拆分為大戰略和子戰略，大目標和子目標，在這個過程中狠抓執行力。”

那么，魯冠球、魯偉鼎父子一手打造的““萬向系”，到底是一個怎樣的存在？

蕭山的星星之火

“萬向系”的誕生充滿了時代的色彩。

1969年8月，我國“第一次全國建設縣修造廠工作會議”召開，政府提出了“每個城鎮都要有農機修理廠”的要求。而當時的魯冠球，正熱火朝天地經營著自己的小鐵匠鋪，屬于少有的“制造業”人才，于是，其臨陣受命，接管了經營平平的寧圍公社農機修配廠。

當時為了生存，除了生產萬向節之外，廠子還生產過船釘、鐵耙、犁刀、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。魯冠球艱難的完成了原始積累，并像滾雪球一樣慢慢發展了起來。

1979左右，工廠門口已掛上了寧圍農機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也達到了300多人。但是這種多元化的發展方式，使得工廠僅有的一點技術力量和資金非常分散。由于看到中國汽車市場開始起步，魯冠球把當時已經年產值達到70萬元的“多元化”產品調整掉，集中力量生產專業化汽車萬向節，走上了“產品、產業專業化發展”道路。工廠改名為蕭山萬向節廠。

八十年代改革開放春風吹遍，審時度勢的魯冠球，又開始從汽車萬向節拓展到生產汽車傳動軸、轎車減震器、轎車等速驅動軸等汽車零部件產品，開始“汽車產業相關多元化”布局。

1988年，魯冠球以1500萬元向寧圍鎮政府買斷了工廠股權，從此開始了萬向的市場化征程。

隨后，魯冠球開始進行“非相關多元化”發展嘗試，進軍地產、農業、金融等領域。而現在，萬向帝國，基本上是依靠“并購、投資”相關領域公司實現對新產業的介入。

魯偉鼎“整軍”

如果說，用20余年的時間，魯冠球完成了萬向集團的原始積累，實現了從0到1的跨越，魯偉鼎則帶領企業迅速走上了資本擴張之路，畫出了一個又一個“0”。

1994年，剛剛24歲的魯偉鼎升任萬向集團總裁，作為魯冠球之子，初入集團之時，其名片上顯示的是“偉鼎”，刻意隱藏過自己的身份。

魯偉鼎掛帥的同年，集團旗下萬向錢潮成功登陸A股，成為“萬向系”第一家上市平臺。

之后的數年，通聯資本、萬向三農、萬向控股、萬向財務等“萬向系”等企業先后成立。而1980年加入萬向的管大源，成為了“萬向系”征戰資本江湖的重要戰將，在萬向錢潮上市、入主承德露露、攻克民生人壽等諸多關鍵性戰役中立下汗馬功勞；而且被委以重職，掛帥通聯資本等多家“萬向系”核心企業。

從這一系列排兵布陣中可以看出，魯氏父子對資本運作有著極為清晰的思路。

萬向集團、萬向控股、萬向三農三個核心企業之間相互持股，為整個““萬向系””的最核心組成。其中，萬向集團負責汽車零部件、新能源產業整合；萬向三農是以成為綜合實力強的大農業品牌企業為目標；萬向控股負責在金融領域開疆拓土，1996年成立的萬向租賃、1999年成立的萬向期貨（現通惠期貨），當時都劃歸旗下。

萬向財務則是資金調度的中樞，幾乎統領著“萬向系”所有公司資金的流進流出。

至于通聯資本，更像“萬向系”的一支奇兵，不僅名字中沒有萬向的色彩，而且2005年，更是將控制權轉讓給了管大源。但不可否認的是，這家公司在“萬向系”的擴張路上扮演了極為重要的角色，在民生人壽、浙商基金等資本惡戰中，都立下了汗馬功勞，甚至起到了關鍵性作用。

“萬向”出征

所謂養兵千日，用兵一時。整軍完畢后，“萬向系”旋即展開了資本之戰。

2000年，萬向集團北上黑龍江，用不到6000萬元從當地大股東手中拿下了還未上市的華冠科技（現萬向德農600371.SH）23.75%的股權，坐上了第二把交椅。

2002年，華冠科技上市，不久后，德隆系入主。身為二股東的萬向集團被頻頻壓制，眼睜睜看著華冠科技被“德隆系”掏空，但魯氏父子隱忍不發，直到2004年，“德隆系”崩塌時輕松上位，將華冠科技收入囊中，繼而更名萬向德農，注入了旗下農業資產。

不得不說，在“萬向系”的發展進程中，總能以“恰當”的姿態，迎接“翩然而在”的歷史機遇。

21世紀初，“萬向系”完成了核心內部資源的整合，正欲大舉擴張之際，國企改制也轟轟烈烈的興起了。

2004年，蘭寶信息（現順發恒業，000631.SZ）進行改制，同年9月，萬向集團旗下公司受讓了長春通信發展股份有限公司持有的蘭寶信息13.98%的股份，從而進人上市公司，又一次做二股東。

值得注意的是，在成為第二大股東后，萬向集團陸續取得了原蘭寶信息子公司長春奧奇、長春得力的控制權。而這兩家公司為蘭寶信息的核心利潤點，隨后蘭寶信息盈利下滑、披星戴帽，股價也坐上了過山車。

而在這一階段，“萬向系”所持有蘭寶信息的股權卻在逐步上升，成為第一大股東后，又將旗下地產業務注入，不久后，將之改名為順發恒業。

從上述案例中可以看出，“萬向系”在入主上市公司的過程中，總是保持著足夠的耐心，伺機而動。常以二股東的身份蟄伏，在關鍵時期出手，完成“特洛伊木馬”式的進攻，反客為主。

憑借如此高超的資本運作手法，截至目前，“萬向系”至少擁有順發恒業（000631.SZ）、萬向錢潮（000559.SZ）、承德露露（000848.SZ）、萬向德農（600371.SH）等4家上市公司控制權，同時參股了華誼兄弟（300027.SZ）、廣汽集團（601238.SH）、新和成（002001.SZ）等18家A股、港股企業。

與此同時，“萬向系”還通過旗下各個平臺，通過直接、間接入股等方式，布局了頌大教育（430244.OC）、商安信（832754.OC）等14家新三板掛牌公司。

并且，從這些企業主營業務可以看出，大都集中在農業、汽車、新能源領域，與“萬向系”非上市公司集群高度吻合。

整固側翼

“萬向系”在上市公司控制權的獲取中，留下了許多教科書式案例，但失敗，同樣存在。

例如德隆系倒下，萬向集團拿下華冠科技的同時，也曾試圖一并吞下湘火炬，然而，卻因為過于謹慎，以2億元之差的報價，輸給了濰柴動力。同樣，萬向花費三年之久謀劃收購的襄陽軸承（000678.SZ）也是功虧一簣，最后被“格林柯爾系”接盤。

資本戰場之上，資金對于企業，就像彈藥對于軍隊一樣重要，魯氏父子對此心知肚明。因此，相較于奪取上市公司的徐徐圖之，在金融領域卻顯得極富侵略性。

最經典的，莫過于與盧志強麾下的泛海集團打的那場“民生人壽爭奪戰”。

2002年，民生人壽保險創立。成立伊始，股東之間持股很接近，保險資金的低成本，使得各方都對民生人壽虎視眈眈，魯冠球也曾直言，“金融保險業作為一個尚待開發并有著廣闊市場前景的新興產業，始終在萬向的拓展視野之內。”

于是，面對志在必得的獵物，“萬向系”選擇了主動出擊。

2006年5月，魯氏父子通過對萬向集團、萬向財務等公司所持民生人壽的股權整合，以及對浙江航民所持股份的接手，“萬向系”以占總股本的15.58%微弱領先于中國泛海的15.46%。不久后，李兆會率海鑫鋼鐵殺入，占總股本15.43%。打響股權爭奪戰，三大股東形成了三足鼎立的局面。

僵局在2009年3月被打破，海鑫鋼鐵將部分股分轉讓給了通聯資本，持股比例只剩下14%。2010年，泛海控股悉數轉手全部民生人壽股份，萬向集團手握近36%的股權，坐穩第一大股東之位。

同樣的情況還發生在浙商基金的爭奪上，這一次的對手，是安邦。

2010年，萬向參股浙商基金，那幾年浙商基金連續虧損，核心投研出走，旗下共有4只基金，規模僅5億元。2014年，由于盈利無望，原有的部分股東萌生退意。參與競買的三家包括通聯資本、民生通惠和安邦保險，前兩家都同屬“萬向系”。最終通聯資本以4.14億元拿下浙商基金50%股本，比1.77億元的起拍價高了一倍多。

此外，2004年，浙商銀行（原浙江省商業銀行）開業，注冊資本15億元，“萬向控股”占總股本10.34%；2008年，萬向控股和上海國際集團等機構共同出資設立“通聯支付”。

對于新生的互聯網金融，“萬向系”也充滿了興趣。2017年，萬向控股于上海成立了萬向區塊鏈股份有限公司。且據萬向控股副董事長肖風透露，萬向控股已經成立了一個5000萬美元的VC基金專門用于投資區塊鏈相關企業或項目。截至目前，全球范圍內共投了23家創業公司，投資規模高達2000萬美元資金。

在金融領域的高舉高打，使得““萬向系””金融版圖的擴張也異常迅速。目前為止，除了券商，其已經擁有銀行、保險、基金、信托、期貨等幾乎全金融牌照。

而其實，“萬向系”也曾謀求過券商牌照。

2002年6月，天和證券成立。2003年下半年，“萬向系”即通過收購其股東浙江省工商信托（2007年改名萬向信托）股權的方式，間接掌控了天和證券。還派出了管大源進入天和證券,擔任總經理。

2005年初，“萬向系”進一步拿下了天和證券第三大股東持有的1598.1萬股，控制地位進一步鞏固。

然而就在這時，后院卻突然起火。

同年，天和證券曝出“代客理財虧損6億”事件；次年，又曝出“異賬戶國債回購”問題被證監會處罰。巨額的虧損加上頻頻違規，使得天和證券走到了生命的盡頭，被財通證券吸收合并，萬向集團等老股東，以零價格轉讓了股權。

在金融領域的狂飆突進，固然帶給了“萬向系”筑起了看似強大的側翼，但如果管理不當，也會放大風險。

走出國門

前述曾供職于萬向集團董事局的知情人士提及，魯冠球的布局非常超前，早在上世紀80年代改革開放初期，魯就制定了“立足國內，面向國際”的工作方針。

1994年，萬向美國在芝加哥成立。基于此平臺，“萬向系”以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等多家海外公司。

除此之外，萬向集團先后在美、英、德、加拿大等國家設立、并購、參股了數十家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡。美國伊利諾伊州政府甚至將每年的8月12日定為“萬向日”。

在全球進行汽車產業整合的時候，“萬向系”金融的版圖也延伸到了海外。

2001年，萬向美國公司拿下美國霍頓保險控制權；2003年，萬向美國公司創建了“萬向制造基金”，邀請當地政界、商界的知名人士成為股東，融資方式包括貸款、發行債券、債權抵押等。同時，萬向美國公司還與花旗、美林等全球知名金融機構建立了合作。

而近年，“萬向系”在海外的一系列并購、投資，更是堪稱大手筆。

2010年，萬向集團與美國Ener1公司合資，在杭州建立全自動化電芯及電池生產基地；2012年，萬向集團以2.566億美元價格收購了美國最大新能源電池制造商A123公司；2014年，收購美國菲斯科，并成立超豪華電動車Karma公司。

菲斯科曾與特斯拉不相上下，但因經營不善最終破產。為了將之收入囊中，萬向美國與競爭者進行了19輪競價，最后以區區10萬美元取勝，而對手，是亞洲首富李嘉誠之子——李澤楷。

而這一切的背后，是魯冠球的“造車夢”。

“我這一代成功不了，我兒子也要繼續；兒子成功不了，我孫子繼續”。關于造車，“萬向系”掌門人魯冠球喊出過諸多豪言壯語，而他在汽車領域的探索更是國內的“先行者”。

我國新能源汽車產業政策于2009年方才出臺，但至少在政策十年前，“萬向系”就已經開始了相關領域的布局探索。與近幾年很多企業匆忙上馬的新能源汽車項目相比，魯冠球的眼光不可謂不長遠，準備不可謂不充分。

2016年，“萬向系”還曾宣布，今后5-7年間，計劃投資2000億元，建設面積為8.42平方公里的萬向創新聚能城，這其中，新能源汽車占據著重要的份額。

從技術來看，整車制造一直是萬向的薄弱之處，雖然在2012年就開始試運行一些客車，但在運行一年多后發現，這批車型包括電池續航以及整車的涉水性等問題大面積暴露。

從市場來看，萬向在收購Karma后，在模式上采用與美國特斯拉十分相似方式——從高端豪華車做起，再逐漸向低端滲透。但菲斯克在中國的知名度遠低于特斯拉。

而且，據野馬財經向萬向集團內部人士了解，在收購完成后沒多久，Karma原有的主要技術團隊成員幾乎悉數離開。這給魯冠球的“造車夢”平添了許多波折。

家族企業啟示錄

“萬向系”是一個不折不扣的家族企業。

魯偉鼎的地位及其與魯冠球的關系自然不必贅述。其實，除魯偉鼎外，魯冠球膝下還有3個女兒，分別被派到北京、上海、美國3地，跟各自丈夫一道獨當一面，負責萬向在當地的業務。

例如魯冠球的小女婿、萬向美國公司總裁倪頻。倪頻是浙江大學的高材生，據稱本科、研究生階段皆是所在院系的學生會主席。1989年，倪頻到萬向掛職鍛煉時被魯冠球看中。此后倪頻到美國留學，魯冠球就將拓展美國市場的重任交予倪頻。萬向美國公司成立后，倪頻以總裁身份完成30多個海外并購，包括收購菲斯克，都是其手筆。

上述萬向集團前董事局人士稱，管大源在“萬向系”的地位也更近于親友，而非簡單的員工、商業合作伙伴。

眾所周知，家族企業有著諸多弊端，例如權責不明、例如利益分配。我國大多數家族企業的所有權與經營權沒有實現分離，企業決策程序按家族程序進行，權利高度集權化，家族企業治理的核心也在于如何規避上述問題。

但令人驚奇的是，魯冠球的家族、企業核心高層，從未有任何不合傳聞或者利益紛爭流傳在市場上。

其中，固然有萬向財務等防火墻建立的功勞，不過更多地，或許還與這個家族的性格息息相關。

熟悉“萬向系”的人基本都知道一個典故，“萬向系”參股的一金融機構的負責人，有一次坐飛機時，旁邊正好是魯偉鼎，于是，他就和魯說，“陸家嘴的萬向大廈快建好了，也需要與其身份匹配的金融機構進駐聚集人氣，不如免費給我們一層”，沒想到魯偉鼎很爽快就答應了。

“不計較小利，頗有乃父風范”上述萬向集團前董事局人士評價。

楊兆全提到，于家庭企業來說，對企業經理階層進行有效的激勵和約束，使企業的控制權在家族成員之間與職業經理人之間不斷地優化配置，重視員工在企業治理結構中的作用，才能放大企業的格局。

如此看來，倘若能夠不計小利、做好激勵，那么，家族企業“父子上陣、兄弟齊心”的優勢，自然會被最大化，只是在百億、千億乃至更多的財富面前，萬向能做到目前的局面，與魯冠球本人的權威不無關系。

在“萬向系”，魯冠球一直以其人格魅力及強勢作風，締造出一種無人能夠企及的權威。

集團內部有一本人盡皆知的小冊子——《魯冠球講話匯編（1999-2016）》。這本冊子收錄了1999年以來魯冠球在集團創立大會、建黨紀念日和萬向年度總結表彰大會上的講話，包括萬向財務、萬向錢潮在內的各家公司，都會反復組織學習。萬向財務董事長傅志芳還建議員工將它作為“床頭書”。

出生于1945年1月17日的魯冠球，是一個典型的摩羯男——勤奮、謹慎。

“萬向集團”在魯冠球的執掌之下，已經平安行駛了48年。如今，“萬向集團”迎來了魯偉鼎時代，在父親的余蔭之下，一切危機似乎都盡在掌控之中，只是，未來呢？

10月25日早晨，魯冠球離開了人世，享年72周歲。

魯冠球病重已經有段時間了。而萬向集團已經提前制定好了治喪計劃，計劃在家中設靈堂祭拜，并作風俗相關事項，為了方便公司員工及社會各界好友吊唁，計劃在杭州殯儀館舉行追悼會。

治喪委員會主任委員由魯冠球的兒子魯偉鼎出任，治喪辦公室主任和秘書組組長由在萬向集團多年的大將管大源擔當。

魯冠球去世之后的“萬向系”，將走向何方？

最近一年時間，“萬向系”旗下公司相繼對海利得、中色股份等公司進行了減持，并在9月18日，又給出了擬大幅減持航民股份的消息。

一位熟悉萬向集團的浙江券商人士就指出，隨著魯冠球之子魯偉鼎接過父輩旗幟，“萬向系”對外投資戰略也在改變，或是其近期一系列減持的原因之一。

前述知情人士則表示，目前階段，萬向在汽車、清潔能源等方面，有著不少投入，不過，其同時指出，與起家于實業的魯冠球不同，魯偉鼎更致力于將“萬向系”打造成一個金控集團。

并且，魯偉鼎又將如何處理與倪頻等人的關系？也是一個值得關注的問題。

風起于青萍之末，無論是魯冠球整車夢的瓜熟蒂落，還是魯偉鼎全面接班的調向轉舵，動作頻繁的萬向系，無疑正處在自身發展的關鍵節點。

作為中國企業界穩步發展48年的長青樹，“萬向系”未來到底會向何處去？