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定價還需要考慮的商標其他因素

１．競爭態(tài)勢
競爭態(tài)勢對定價有巨大影響，所有企業(yè)都受整個競爭態(tài)勢的影響。企業(yè)無論大小必須考慮動態(tài)環(huán)境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰(zhàn)略。要正確認識競爭環(huán)境，判斷自己的位置，定位自己的商標，使定價既滿足企業(yè)的要求，又能被消費者接受，在市場中形成有利地位。
（１）市場領(lǐng)先者。
市場領(lǐng)先者的目標應該是保持自己的優(yōu)勢地位，定價是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領(lǐng)導型企業(yè)一方面要應對行業(yè)內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)；另一方面還要阻擊新進入者的威脅。
可口可樂在進入中國市場以后一直采用滲透定價法，一方面考慮到消費者的接受程度；另一方面考慮到消費者的價格承受力。畢竟要讓消費者接受一個陌生的產(chǎn)品是有困難的，所以采取低價格占領(lǐng)市場為主。等到百事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產(chǎn)品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場的最初十幾年一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰(zhàn)略的成功所在。
這種策略的特征是在自己處于市場領(lǐng)導者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢地位。當自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模小而無法盈利。
此外，這種定價戰(zhàn)略還可以通過降低行業(yè)投資價值、提高市場進入壁壘來維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，如果其他企業(yè)貿(mào)然進入就會面臨非常大的經(jīng)營風險。格蘭仕就是這種定價戰(zhàn)略最典型的實施者。由于中國家電業(yè)的產(chǎn)量過剩、重復建設嚴重，再加上國有企業(yè)的退出機制不完善，競爭普遍處于非理性狀態(tài)。格蘭仕將經(jīng)營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰(zhàn)略，主動降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。以強硬而高調(diào)的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告潛在競爭對手———如果做不到格蘭仕的規(guī)模肯定面臨虧損。格蘭仕的價格戰(zhàn)略決心大、行動果斷并且持續(xù)，由于微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，這種低價格戰(zhàn)略取得了預想的成功。
如果領(lǐng)導型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢、壟斷地位或者其他難以被壓倒優(yōu)勢，就沒有必要采用低價格戰(zhàn)略捍衛(wèi)自己的利益，而應該以高價格來獲取高額利潤。

（２）挑戰(zhàn)者的定價戰(zhàn)略。
市場中的二線商標或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用也最易在短期內(nèi)見效的戰(zhàn)略。
利用價格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競爭對手那里搶得市場份額。雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取總體利潤的提高。即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)的內(nèi)部動機。
弱勢企業(yè)不用擔心發(fā)動價格戰(zhàn)影響自己的商標形象。２０世紀７０年代初期，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手———英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低１０％—１５％。這一定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而進入微處理器領(lǐng)域。如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點時，例如行業(yè)剛剛進入成長期，那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯(lián)想和長虹在１９９５年的價格戰(zhàn)，恰逢行業(yè)的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)有影響的商標。
（３）寡頭壟斷下的定價戰(zhàn)略。
寡頭市場的特點是行業(yè)集中度非常高，２—４家寡頭企業(yè)擁有６０％—８０％的市場份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。在這種局面下，競爭必然長期化，且在企業(yè)經(jīng)營的整個領(lǐng)域內(nèi)展開，涵蓋技術(shù)、營銷、公共關(guān)系、資本運作等多個方面，而不是僅局限于某一個方面。這時，很多成熟的企業(yè)會放棄短期制勝的戰(zhàn)略，謀求一定程度上的“競合”。
如果一個企業(yè)，希望簡單依靠單一價格手段，在短期內(nèi)打敗其他對手，就未免失之急躁，也不會取得成功。寡頭之間的競爭依據(jù)行業(yè)周期而異，在成長期，競爭以價格、銷售規(guī)模等數(shù)量因素決定；在成熟期，主要由技術(shù)、服務等質(zhì)量因素決定。
有些時候，行業(yè)內(nèi)某個細分市場正處于成長期，新的細分市場又出現(xiàn)了；當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復雜了，但也給企業(yè)新的機會來打破平衡。如果一個企業(yè)能夠提前準備、抓住這個機遇，就能一舉獲得優(yōu)勢。
（４）產(chǎn)品差異化優(yōu)勢下的定價戰(zhàn)略。
定價總是與一個特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價還是定低價，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標來決定，而不一定受制于競爭對手。
蘋果公司推出第一款ｉＰｏｄ時，定了一個３９９美元的高價格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨特的工業(yè)設計受到廣泛歡迎，市場反應非常好。半年以后，第二臺容量更大的ｉＰｏｄ推出，加入了通訊簿功能，定價升高到４９９美元。蘋果利用產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢獲得了高額度的“產(chǎn)品溢價”。
２．銷量和利潤目標
銷量和利潤有時是兩個相互矛盾的目標，當一個企業(yè)追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他將采取以下措施之一：
第一，以更低價格推出同類產(chǎn)品。
第二，降低現(xiàn)有產(chǎn)品價格。
第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產(chǎn)品。
無論采取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業(yè)通過降低價格而猛烈擴大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會下降，就是在具有規(guī)模經(jīng)濟性的行業(yè)也是如此。
在一個競爭激烈的市場中，保持市場份額也非易事，如果一個企業(yè)立足于維護其已有的市場份額，也會在上述三種措施中進行選擇。
所以當一個企業(yè)宣布將致力于維護自己的市場份額時，競爭對手必須嚴陣以待。此時如果試圖以降價來擠占對手的市場份額，必然遭到強烈的還擊。最后最大的可能性是：雙方的市場份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。這種情況在我國企業(yè)的競爭中經(jīng)常能夠見到。
當一個企業(yè)以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰(zhàn)略目標時，就難免要損失部分市場份額。因為它必然要在下列措施中進行選擇：
第一，增加高端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品有較高的價格、較高的利潤率，但是市場份額會較小。
第二，減少低端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品雖然有較大的市場份額，但價格較低、利潤率也較低。
第三，在推出同等產(chǎn)品時，定價較高。
無論采取哪種措施，其利潤率都會提高，但是市場份額有可能會減少。
例如，英國航空公司曾經(jīng)在２０世紀９０年代采取低價競爭的戰(zhàn)略，他們的策略是減少公務艙和頭等艙的坐位，增加經(jīng)濟艙的坐位；此外，減少免費提供的飲食、減少其他服務內(nèi)容，從而降低機票價格。而近幾年，該航空公司放棄了低價競爭戰(zhàn)略，這時，他們也采取措施改變了其產(chǎn)品和定價策略。他們減少了經(jīng)濟艙坐位，重點發(fā)展公務艙和頭等艙坐位，增加服務內(nèi)容，提高票價，包括經(jīng)濟艙的票價。從這個案例可以看出，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決定了定價策略，并進而決定了價格和產(chǎn)品組合。

３．產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品的生命周期對于戰(zhàn)略性定價有顯著影響，而生命周期的各個階段對定價的影響又有很大不同。在生命周期的各個階段之間都會出現(xiàn)一個拐點，拐點前后的定價戰(zhàn)略有很大差別，企業(yè)能否正確認識到這個拐點，以及能否及時調(diào)整定價戰(zhàn)略，會導致完全不同的競爭結(jié)果。
在拐點到來之前，企業(yè)往往采用撇脂定價法，產(chǎn)品的利潤率比較高，面對高端用戶。但是當產(chǎn)品開始向大眾普及，消費者購買愿望大增，這時過高的價格就會成為購買的瓶頸。如果企業(yè)能準確地把握這個拐點，采取大眾化的定價方式，率先開發(fā)這個龐大的市場，這樣雖然價格降低了，但是總體利潤和市場份額會有較大的上升，為企業(yè)帶來巨大收益。
改變定價規(guī)則的風險在于對時機的把握，如果太早，拐點還沒有來，大幅降價不能使市場份額的提升彌補降價的損失，企業(yè)會付出代價；如果一味等待，就會被別的企業(yè)捷足先登。我國很多行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導型企業(yè)都是在市場拐點及時抓住機遇，使自己脫穎而出，并從此一路領(lǐng)先。
在行業(yè)成長期，大眾化的拐點不一定只有一次，有時候拐點會分別出現(xiàn)在行業(yè)中的幾個細分市場。一個企業(yè)能夠抓住一個拐點，但不一定能夠抓住下一個。這就是定價戰(zhàn)略的復雜性所在。
價格策略受多種因素的影響，商標因素應該成為產(chǎn)品定價的重要因素。商標的成長是在一定的競爭環(huán)境中實現(xiàn)的，以銷量和利潤作為成熟的標志。在實際操作中，商標、競爭、銷量和利潤，生命周期四個因素對定價戰(zhàn)略的影響有時是截然相反的，這樣就給定價決策增加了難度。例如，為了擴大市場份額，企業(yè)就會傾向于低價格戰(zhàn)略，但是如果企業(yè)的商標一直是高端商標，就不宜采取低價格戰(zhàn)略；如果一個企業(yè)在低端市場采取低價格戰(zhàn)略，而在高端市場采取高價格戰(zhàn)略，也會從兩個相反的方面對商標產(chǎn)生影響。這種時候，要找到正確而有效的定價戰(zhàn)略就很不容易。
定價戰(zhàn)略要解決的不僅是一個產(chǎn)品的價格，而是整條產(chǎn)品線的價格水平和結(jié)構(gòu)；不僅要解決一個時間“點”上的產(chǎn)品價格，還要分階段地調(diào)整價格體系。在不同形勢下，即使在同一個企業(yè)，四類因素的重要性也會發(fā)生變化。這不僅僅是價格戰(zhàn)略競爭的難點，也是價格戰(zhàn)略競爭的魅力之所在。

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定價還需要考慮的商標其他因素