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組織知識創新中的激勵與約束

實施研發能力薪酬管理的根本目的在于,通過人力資源管理策略在企業內部建立知識創新的激勵與約束機制[3],使得野中郁次郎的SECI模型中所述的各知識創新過程得以順利實現。下面,結合各研究院所對企業內部知識產權及研發能力薪酬體系的實踐與應用作進一步闡述。

(1)社會化過程。隱性知識之間的轉化是研發人員相互學習一種傳統模式,這是由研發工作本身的工作特性所決定的。研發工作具有復雜性高、變化多、相互依賴性強等特點,項目制的工作設計最大限度適應了研發工作特性。在項目組體制下,成就層、中堅層的專家可以培養新人,使其有機會近距離觀察、模仿、學習,進行隱性知識到隱性知識的轉移[4]。目前,多數研究院所或企業的研發部門已采用項目制,需進一步完善的是圍繞項目制的人才、物資源配置措施與管控機制。

(2)外化過程。外化指隱性知識到顯性知識的轉化,從企業內部知識產權管理角度考慮,即研發人員申報技術成果、獲得知識產權認定的過程。這需要解決以下兩個問題[5]:①如何激勵研發人員自愿公開其技術成果;②由誰對研發人員申報的技術成果進行評價認定。研發人員所擁有的隱性知識是無法觀測的,如果不能保障其權益,就無法使其自愿地公開知識創新成果。技術成果的評定直接關系到知識提供者與知識使用者的權益,如果不能公正地進行技術成果認定,則會傷害申報者的積極性;如果不能客觀地對技術成果的創新性進行評價,則會誤導知識產權的使用者。

基于企業內部知識產權的研發能力工資可以建立有效的激勵約束機制,解決上述問題。從知識積累、項目經驗以及綜合素質來看,各研發項目的負責人是企業知識創新的中間力量,其申報的技術成果一經認定成為企業內部知識產權,就可獲得高于市場水平的能力薪酬,這保障了知識的提供者的經濟權利;同時,隨著后續的內部知識產權被引用,又實現了知識提供者的精神權利;更進一步,隨著知識擁有數量以及被引用頻次的增加,還可以獲得能力晉升,研發能力薪酬體系從物質與精神兩方面,激勵中堅層的研發人員創造新知識、共享新知識。整個研發人才隊伍中,技術總監、總工程師、專業技術帶頭人等技術專家,曾擁有一批企業內部知識產權,其技術能力在企業內外獲得了認可,具有評價與認定企業內部技術成果的資格。采用成就層薪酬與企業主要領導薪酬掛鉤的方式,將成就層與企業的整體命運聯系起來,可以促使成就層人員客觀公正地評價技術成果的創新性,對其進行認定,進而保障整個企業內部知識市場的良好運行。另外,企業內部知識產權申請程序中的公示環節,引入了企業內部的公眾監督與評價機制,能有效避免敗德行為的發生。

實踐中,企業成立了技術委員會,由企業內部有一定技術成就的研發人員組成,負責企業內部知識產權的認定工作,技術委員會下設專門辦公室,負責企業內部知識產權相關日常管理。企業制定了技術委員會的各項工作程序,主要有申請接收程序、公示程序、匿名評審程序、投票表決程序等。一方面運用制度性手段規避各類機會主義行為;另一方面將技術委員會的專家從事務性工作中解脫出來,提高內部知識產權認定工作效率。

(3)系統化過程。系統化指顯性知識到顯性知識的轉化,從企業內部知識產權管理角度來看,即將技術成果標準化、對知識產權進行適用性整理的過程。系統化結果的好壞直接影響到后續內化過程的效率。如果不能對技術成果本身的改進與發展以及相關領域的銜接等問題進行綜合考慮,如果不能結合研發工作經驗對重復性環節或者技術參數作出統一規范,將會造成諸多不便,影響技術成果使用者的工作效率。因此,由誰來負責技術成果標準化的整理工作是知識管理待解決的問題。

在企業內部,技術總監、總工程師、專業技術帶頭人等均是具有長期研發經驗或者具有豐富專業知識的人,在出于保密方面考慮而不能邀請企業外部技術專家進行標準化的前提條件下,他們就是最好的人選。在前述研發能力薪酬體系中,企業內部知識產權的“引用率”作為成就層的重要考核指標,這意味著成就層有責任為知識的需求方、使用者提供便利,使知識流動加速,更好地服務于知識的再生產。成就層的專家可以充分考慮技術發展趨勢、相關專業的對接問題,結合以往經驗對已認定的知識創新成果進行標準化處理。

標準化工作有其專業理論與方法,企業標準的結構、編寫規則、內容確定、制定程序等均有相應的要求。企業應向研究院所學習,設立專門的標準化管理機構,配備專業人員,與內部知識產權所有者、技術委員會專家一道開展企業內部知識產權的標準化工作。

(4)內化過程。內化指顯性知識到隱性知識的轉化,從企業內部知識產權管理角度考慮即是企業內知識產權的推廣與應用過程。這是企業進行知識管理的最終目的,需要解決以下問題:①如何激勵其他研發人員引用企業內部知識產權,以產生新的知識創新;②由誰來推廣企業已有的內部知識產權;③由誰來指引企業的下一輪技術創新活動。如果企業知識寶庫中的知識不能重新武裝研發人員的大腦,則知識管理的種種努力皆失去意義。更甚者,如果研發人員沿著錯誤的技術路線或向著錯誤的技術目標開展工作,則企業面臨著研發項目失敗的風險。

基于企業內部知識產權的研發能力薪酬體系可以建立有效的激勵約束機制,解決上述問題。項目組一般人員及新入職員工,經過了大專院校的教育,具有了一定的專業知識基礎。從經濟方面來講,他們需要通過工作收入來滿足各種物質需求;從精神方面來講,需要得到工作認可,他們有能力也有動力去學習企業內部的各項知識產權。本文所述的激勵約束機制充分考慮了培養層研發人員的特點,使其看到與中堅層之間的薪酬差距,激勵其在原有專業教育的基礎上快速掌握前沿知識,更好地在企業已有知識積累的基礎上進行創新。成就層的專家具有雄厚的知識儲備、能把握技術發展的方向、有機會與企業領導層密切接觸、熟悉企業的戰略目標與規劃,是企業技術創新的當然領導者,最有資格進行企業內部知識產權的推廣,對企業整體技術發展作出規劃。本文所述的激勵約束機制對成就層采用與企業主要領導薪酬掛鉤的方式以及企業內部知識產權“引用率”的考核指標,可促使成就層利用自身知識對企業知識創新活動進行有效的指引,積極推廣對企業未來發展有利的技術成果,成為企業知識創新的“操盤手”。

實踐中,企業人力資源管理部門宜從培訓管理角度予以配合、支持,將企業內部知識產權培訓作為研發人員培訓管理的核心內容。針對不同專業、不同層次的研發人員定制培訓科目與結業要求,邀請內部知識產權的所有人作為技術培訓的內部講師,充分發揮人力資源管理策略的整體效應。企業保密部門宜會同技術委員會對內部知識產權進行分類,設定不同的保密級別,制定相應的內控措施,防止企業知識資產的外泄。

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