記得在前兩年我參加的一個職業生涯設計培訓中，一位澳大利亞的職業教練要求每個訓練小組用一幅畫描述一下自己理解的職業生涯。當時我所在的小組推舉我作代表，把大家的研討意見用圖畫的形式表現出來，不知是突發靈感還是心底一直醞釀著某個想法，信手就在紙上畫了一棵樹，樹上結滿了豐碩的果實，樹下是一些姹紫嫣紅、爭芳斗艷的花朵，在樹的左上方是明亮的太陽，但整幅畫面中給我印象最深的是，在樹的下方有一條彎彎曲曲的鵝卵石小路。我對畫面的詮釋是：在職業發展中，企業就如同是那棵樹和陽光，提供員工發展的機制和環境；在大環境下，不同員工對自己的職業設計和要求不同，可能會成為樹上的累累果實，也可能是樹下芬芳的花朵；同時，無論將自己的職業生涯設計成什么樣，在通向最終目標的過程中，道路都不是一帆風順的，有曲折、有岔路，路上一定會布滿如同鵝卵石般的困難與逆境，所以最終能達成自己職業目標的人，一定是經過了忍耐、等待、努力、學習、提高的過程。
我回想自己在呼叫中心這個行業的職業發展，沒有海外工作經歷，沒有不同公司間的跳槽，在同一個呼叫中心從技術支持工程師做起，歷經八年，從事過不同的崗位：售后技術支持、售前產品支持、代班主管、運營經理、HR、經營分析、質量監控等，在每一次崗位變化過程中，在感受壓力的同時，都能感到有太多的內容需要學習，在不斷的學習過程中，不知不覺間在提高對呼叫中心業務的認識。我自己在呼叫中心工作的過程中，有過需要被發展的經歷，也有過為員工設計發展路徑的經歷，希望就兩個角色（管理者與員工）互動方面，談談我理解的呼叫中心職業生涯設計與發展，用一句話概括就是：敢想敢要，把握美妙職業生涯。
首先從“敢想”說起，這部分的責任更多地會落在管理者的身上。作為呼叫中心的管理者，把自己的重點任務排一下優先級，很多人首先想到的是運營、滿意度、成本，其實我們再深想一層，就會注意到所有這些指標的達成，都是一線員工努力的結果。員工是否重視自己的責任？是否滿意現在的環境？是否喜歡這個集體，都將在不同程度上影響這些指標的達成。所以呼叫中心的管理者的第一責任更應該是人力資源的管理。
在呼叫中心人員的職業設計過程中，應注意從以下方面幾個方面展開：
第一、烘托大環境：也就是在呼叫中心內部要有既成的“人員發展機制”，從員工進入到呼叫中心的那一刻起，就要為他們描述可能的發展歷程。很多時候我們從上到下都認同發展、呼喚發展，但是員工不知道機制在哪里？不知道從何發展？機制頒布后，定期的宣傳與推廣也同樣重要，當有的員工按照機制得到發展后，要在員工中間廣泛宣傳，使得員工知道機制是真實存在、切實可行的，這樣才能使后來人看到希望，耐得住等待。
第二、發展多元化：在我們的呼叫中心進行員工調查時，如果問到什么是發展？員工異口同聲回答：“只要是不接電話的崗位就是發展”。而呼叫中心就是一個以電話咨詢為核心的業務，其他崗位較一線座席代表來講機會少很多，如果按照這種方向，員工能得到的發展機會就會受到很大的限制。對于呼叫中心的管理者，很多人可能遇到過同樣的困境，如何破解這個誤區，筆者認為應該重在引導。首先在設計人員發展方向的時候，就要本著業務的特點進行多元化設計。既然是以電話咨詢為核心的業務，重點就應該更多的放在如何為咨詢崗位設立不同的發展階段。很多呼叫中心會將一線座席代表崗位劃分為初級咨詢、中級咨詢、高級咨詢、資深咨詢或者是銅級、銀級、黃金級、白金級等，對于不同級別的人員除了可以承接不同的業務內容外，更賦于不同的榮譽，有的呼叫中心還會在工薪方面也有不同的體現，對于黃金級一線代表的工薪可能不低于二線主管，白金級一線代表的工薪與經理持平。這樣的結果，很多人經過長年的積累，熟練掌握從事一線支持所需的知識和技巧，使得咨詢工作開展得游刃有余，工薪及榮譽又得到了很好的回報，于是本著自己的優勢，樂于長期從事一線咨詢工作。這些員工就如同美麗花園中那些爭芳斗艷的花朵，雖不如樹上果實那樣位置比較高，但是離了他們，花園就缺了一份生氣。
第三、樹立價值形象：要讓員工認同“咨詢也是發展”的觀點，就要采用不同的手段在企業各層面樹立一線座席代表的價值形象，使他們的工作得到最大程度的認可。在我們的呼叫中心，優秀的一線座席代表會參加公司的“Super Star”的評選；定期會將優秀事跡在公司刊物及主頁上進行宣傳；對于在一線工作五年以上的員工，我們會舉行隆重的慶祝會并邀請他們的家屬共同參加，在慶祝會上，公司高層負責頒獎，我們把所有的慶祝場面及大家的祝?？坛晒獗P贈于員工作永久的紀念。這一切都會讓員工覺得榮耀，感受到自己工作的價值。
第四、建立人員梯隊：在夯實咨詢一線基石的同時，管理者在設計人員發展機制的過程中，要立足長遠地建立“人才銀行”，即建立呼叫中心長久發第五、展的“人員梯隊”。從事呼叫中心管理的人員都知道，培養一個優秀的主管大約需要兩年左右的時間，這樣才能保證主管對運營、流程、員工指導等技能通盤掌控。如果沒有一個很好的人才儲備，當業務擴大或新業務開展時，很難從社會上直接招募到了解企業、同時又了解呼叫中心運作的人員。所以在人員發展機制的建設過程中，另外的一個重點就是要按照呼叫中心的業務發展需要，將不同崗位的需要在發展機制中有所體現，如培訓師、員工指導人、組長等。對于“人才銀行”中的潛質人員，培訓內容及培養計劃都有別于一線座席代表，要按照新崗位所需要的技能提前開展培訓和培養，這樣業務需要新人時可以做到“按需而動”。
第五、加強過程輔導：有沒有過這樣的遺憾？一個培養了很久的很有潛力的員工突然提出另求發展。當管理者告訴他：我們一直很看好你，你將有很好的發展機會時，有的可能會挽留成功，有的可能在雙方遺憾中的一拍兩散。問題何在？我認為是缺乏在培養過程中的溝通和指導。對于已確立的高潛質人員，最好能指定專人進行跟蹤輔導，過程中隨時告知優勢及不足，并把可能的發展前景暗示給對方，幫助潛質人員了解自己的進度和方向。這樣就能幫助很多人耐住暫時的寂寞，避免不必要的人員流失。
談完“敢想”，再來談“敢要”，也就是從員工層面應該如何看待發展？
我接觸過很多一線員工，談到發展時興趣盎然，但說到向何處發展以及自己的優劣勢時，卻處于茫然狀態。所以，員工對于如何在企業的大環境下，了解自己并找到適合自己的發展道路也要做出很大的努力。為了更好地規劃自己的職業生涯，建議一線的座席代表從以下幾個方面著手：
第一、認真分析自己，明確自己的優、劣勢及興趣所在：如同我們在選擇從事咨詢工作時的情景，我們會認真地分析自己是否有從事咨詢工作的興趣，是否喜歡與人溝通，是否有足夠的耐心等一樣的道理，如果希望在現有的基礎上尋求進一步的發展，就一定要認真地分析自己的優、劣勢和興趣。如果不斷地學習技術知識能激起自己的興趣并長期保持，那么就可以考慮向技術支持工程師發展；如果對數據極度敏感并具有很強的邏輯思維能力，可以考慮向呼叫中心的業務監控方向發展；如果有很好的人際關系且有一定的領導力，咨詢主管就真的很適合。還有很多人認為自己沒有發現上述的特質，感覺自己最適合從事日常的咨詢工作，其實這就是您的特質，為什么不保持并發揚呢？
第二、明確表示自己尋求發展的愿望：明確自己的興趣及優、劣勢后，在適當的時候，明確向上級表達自己希望發展的意愿。這種表達不能片面地理解成為：我需要提升，你什么時候能夠給我提升？如果這樣，是沒有任何一個管理者能夠承諾的。如果一名一線員工在認識到自己有很強的培訓師的潛力和興趣后，與自己的管理者溝通可以從自己的優勢、自己的興趣、自己希望得到的培訓及鍛煉機會方面展開。對于有明確發展愿望的，無論從呼叫中心的業務需求還是員工發展方向，管理者一般都愿意提供相應的機會。
第三、抓住每一次學習機會，鍛煉自我：這一點對于尋求發展的員工來說非常重要。對于天天希望發展，但是多于現有工作一點兒的任務都不愿承擔的人員來說，很難得到真正的發展。一般情況下，呼叫中心會有很多工作需要額外的人員承擔，例如原始數據的分析、培訓助理、簡歷初篩等。對于每一次的額外工作，有的人會盡心盡力去做好，有的人可能覺得不能全面體現自己的能力而不屑于做。其實每一次機會，對于尋求發展者來講都是汲取新知識、擴展新視角的機會，同時，每一個任務，也是向管理者展現、證明自己能力的機會。
第四、耐得住寂寞：這對尋求發展的員工來說是最難突破的一個障礙。很多員工給自己會定一個發展時限，例如一年，當超過一年還沒有得到提升機會時，就會選擇放棄或另求發展。卻不知無視原因而斷然放棄，只是代表你又失去了一年的時間而已。我所在的呼叫中心，有一次進行員工網上交流時，員工提問：“你能理解我們尋找一次新的機會等待面試時的心情嗎？”我是這樣回答的：“心情能理解，但是更希望在每一次機會錯過后，分析一下自己為什么會失敗，這樣才能保證下一次的成功?！边@個回答代表了我的真實觀點，就像文中開篇說的一樣，很多人認為“只要不接電話”就是發展了，于是在不明確自己的興趣、優劣勢，甚至不知道新崗位是什么工作內容的情況下，就迫切地希望進行崗位調換，這樣的發展能成功嗎？所以無論在呼叫中心內部發展還是積累到一定程度向外發展，都是要在知己知彼的情況下，全力以赴地去爭取。
仍記得一位資深人力資源師曾對我說的話：“企業只負責設計發展機制，但是沒有責任拉著、推著員工尋求發展，這是一個雙向努力的過程?！狈浅ＵJ同這個觀點。從正向的角度講，企業非常需要有強烈發展愿望、工作努力的員工，而員工也都希望在企業中不斷地得到發展，在雙方意愿如此一致的前提下，為什么有時會進入一些誤區呢？我想更多時候是大家會把責任推給對方，把自己的希望附加在別人的身上：企業認為員工應該自主求發展，員工認為企業應該處處為員工設計好。在呼叫中心這種以人為核心的業務領域中，如何能創造更好的員工發展環境，贏得企業與員工雙贏，需要呼叫中心的管理者與工作在呼叫中心的員工共同努力才能達成。
本文刊載于《客戶世界》2006年7月刊，作者為聯想（中國）客戶聯絡中心總經理。
