趙珊檔案：畢業于復旦大學金融系。1977年至1992年在中國銀行從事經營管理工作14年；1992年至2006年在交通銀行從事經營管理工作14年，其中在交通銀行銀行呼叫領域相關工作經歷5年。現任交通銀行總行客戶服務中心總經理，交通銀行上海分行電子銀行部主任。交行95559的創始人和電子銀行業務的領頭人，她領導的團隊相繼成為“上海市勞模集體”、“交通銀行文明單位”、“全國呼叫中心服務質量管理10佳滿意品牌”和“2005中國最佳呼叫中心”，本人也先后榮獲“上海市三八紅旗手”和“中國客戶關懷最佳管理人”等榮譽稱號。
《客戶世界》：隨著互聯網技術的發展和普及，貨幣形態由實物貨幣向電子貨幣轉變；服務模式由銀行柜臺“人對人”向網絡“人對機”對話模式的演進，于是有人說，銀行業已逐漸實現從實體銀行向虛擬銀行方向發展。您是怎么看待這一評價？
趙珊：確實，近年來，隨著通信手段的廣泛普及，特別是互聯網技術的迅猛發展，金融系統的業務處理和經營管理模式正步入一個嶄新的變革期，而且這種變革帶有“顛覆性”的特征。如：貨幣形態由實物貨幣向電子貨幣轉變，服務模式由銀行的柜臺“人對人”向網絡“人對機”對話模式演進；資金流動從實體憑證向電子憑證過渡。這標志著銀行業開始突破傳統的物理營銷渠道，開始參與電子渠道服務、流通和支付。銀行的概念也從實體銀行向虛擬銀行方向發展，這有賴于強大的技術支撐。
其實，銀行從有形向無形、從實體向虛擬發展不僅是銀行發展的重大變革，更代表著現代商業銀行的發展方向。這是因為，一方面，對于銀行經營者來說，在追求利潤最大化的前提下，必然要千方百計地壓縮經營成本；另一方面，對廣大金融消費者來講，尋求高效、快捷、安全消費模式的愿望越來越迫切。而電子渠道無疑是成為鏈接“壓力”和“愿望”的最佳紐帶。
事實上，正是具備了這樣的優勢，電子銀行業務從其誕生之日便得到了廣泛的關注和響應，近年來更是進入了一個發展快車道。自助銀行、網上銀行、手機銀行等業務蜂擁而出，發展勢頭一浪高過一浪。目前，通過電子渠道，幾乎可以實現從查詢、咨詢、交易等所有的銀行業務或金融活動。所以，從這個意義上說，現代商業銀行不僅確立了向虛擬銀行發展的大方向，而且已經邁出了堅實的步伐。
《客戶世界》：目前為止，交通銀行開展了哪些電子銀行業務和服務？據我們所知，您目前不僅僅是交通銀行總行客服中心的總經理，而且擔任著上海分行電子銀行部總經理的職務，您認為這兩重身份給予您的是什么樣的機遇和挑戰？
趙珊：對于電子銀行這一新興的領域，我們交通銀行歷來高度重視，并不斷加大投入。通過幾年努力，目前我們不僅建成了龐大而縝密的電子化經營管理系統，而且依托先進的系統，致力于業務和產品創新，有效開展了網上銀行、自助銀行、電話銀行、手機銀行和社區金融等電子銀行業務，幾乎涵蓋了時下所有的電子渠道業務，而且各項業務運作態勢良好，業務量逐年快速增長。
作為交通銀行總行客戶服務中心的總經理，我對客戶服務工作的重要性深有體會。從開業之始，我們就積極倡導“服務在中心，滿意在社會”的服務理念。經過幾年的強練內功，中心服務手段不斷創新，員工隊伍日益壯大，服務水平也得到了廣大客戶和社會各界的贊同，連續兩年被評為中國最佳呼叫中心。2005年7月，在分行機構改革中，分行領導又賦予我擔當新組建的電子銀行部總經理的重擔。這樣的雙重身份和雙重擔子，對我本人來講是一種前所未有的挑戰。首先來自市場競爭的挑戰。交行電子銀行業務要在激烈的同業競爭中站穩腳跟并有效擴大市場份額，必須要樹立堅強的信心，付出雙倍的艱辛；其次來自內部整合的壓力，內部管理錯綜復雜，人員結構參差不齊，如果這些磨合不及時、不到位，就會對業務發展帶來重重阻礙；第三是來自自身的壓力。對我來說，電子銀行業務也是一個新的課題，何況還要雙肩挑、兩頭抓。正所謂天道酬勤。近一年半來，分行電子銀行業務煥然一新，特別是網銀業務一舉改變了往年的不利局面，交易量和收益水平排名連續兩年沖到了總行系統的第一位。同時，中心的服務工作在2006年連續獲得了總行“文明單位”、“全國金融系統五一勞動獎狀”和“全國金融系統思想政治工作優秀單位”等光榮稱號。在此，我套用一句俗話：挑戰與機遇并存。就是有了這些挑戰，我才會擁有與同仁們一起為交行電子銀行業務發展拼搏，并在發展中不斷共同提升自我的機遇。
《客戶世界》：銀行業務由傳統的柜面接觸形式轉變成電子銀行、網上銀行、電話銀行，這對服務提出了什么樣的挑戰，服務難點體現在哪里？如果我們稱之為“新服務”，那么您認為決勝“新服務”競爭的關鍵在哪里？
趙珊：與傳統柜面服務比較，電子銀行服務并不是“一能百能”的，存在著不可忽視的難點。大致可以分為以下三個方面。一是系統保障的突發性缺位。盡管目前技術的發展水平已經到了一個相當高的層面，但某些集中的交易行為或銀行本身的系統維護都會不可避免地為客戶帶來不便。如股市行情火爆時期，就會造成系統阻塞；如銀行系統升級換代中，系統停運會造成客戶無法交易。二是從業人員的素質問題。目前除了專業人員，眾多的銀行柜面員工對電子銀行業務還不甚了解，還不能承擔起大力拓展、有效營銷電子銀行業務的重任。三是風險防范問題。盡管銀行在發展電子銀行業務中，對風險防范和控制高度重視，并層層布設防火墻，但對于一些利用電子渠道施行金融犯罪的行為也鞭長莫及，防不勝防，以致有些客戶對電子銀行業務常常產生不安全的疑慮。
任何事物的發展都存在著難點，如果我們把上述三個方面的問題當作電子銀行追求發展中的難點的話，那么它就是我們現在面臨的挑戰，是決勝“新服務”競爭中必須邁過的坎。解決了這些關鍵性的難點，就可能為獲勝加上重重的砝碼。所以，確保系統暢通無阻，建設一支素質過硬的從業人員隊伍和有效防控風險無疑是“新服務”深入人心、廣為推崇的三個“關鍵點”。
《客戶世界》：交通銀行呼叫中心在銀行業“新服務”體系中承擔什么樣的角色？您如何看待目前交通銀行呼叫中心的這個角色定位？
趙珊：與同行類似，我們中心發展初期將自己定位于后臺支撐的位置。但是，隨著客戶需求的日益旺盛和更新，我們越來越感受到，如果僅僅看住這塊被動式呼入業務“自留地”，今后的路會越走越窄，就會導致大量的客戶離我而去，中心的地位也將岌岌可危。基于這樣的考慮，我們于2003年初毅然推出了呼出業務。
實踐證明，我們走對了。在3年多時間內，我們在確保呼入業務的同時，利用呼入電話低谷時段，主動對目標客戶呼出服務，把交行的最新業務、產品和服務推介給客戶。迄今為止，僅保險和基金業務的代銷額就達3億元，實現了可觀的手續費收入。從蒸蒸日上的業務量可以看出，中心適時轉變角色，采取“內外并舉”的發展策略，充分利用電子渠道為客戶主動提供“新服務”，不僅在業內作了有益的嘗試，而且與己、與客戶、與銀行都是大有裨益的。
《客戶世界》：我們知道交通銀行連續兩年獲得“中國最佳呼叫中心”的稱號，您也連續兩年被評為“最佳呼叫中心管理人”。能從您個人以及部門兩個方面談談獲獎經驗嗎？
趙珊：連續兩年獲得“中國最佳呼叫中心”的稱號，這與其說是大家的認可，還不如說是一種更強烈的鞭策。因為，我們的努力與市場和客戶的更新、更高的需求，與上級領導對我們的期望和要求還相差很遠。
任何一家企業或組織，發展的第一件事就是要夯實基礎，包括人財物。我認為，要從眾多的強手中脫穎而出，除了堅實的基礎工作外，可以關注三個方面的東西。一是這個團隊一定要有學習、學習、再學習的沖動。面對這個知識、技能快速涌現和更新的新時代，不加強學習，不及時汲取新知識，很容易造成知識斷層，從而跟不上時代的步伐。所以在這方面，我們一直抓得很緊。幾年來，我們僅組織的各類培訓就達300多次，從中受益匪淺。二是一定要有一種精神的支撐。我們從成立伊始就倡導和建設自己的企業文化，通過各種載體把服務文化的理念浸潤于每位員工的腦海，使員工大大激發工作熱情，自覺地為實現中心愿景、目標而奮斗。就是這種看似無形卻十分強大的精神支柱激勵著中心不斷再上新臺階。三是一定要有發展的亮點。亮點好比畫龍點睛。有了獨特的亮點，企業發展就會更“出色”。外撥營銷是我們的一個亮點之一。雖然很艱難，但是我想如果當初不跨出這一步，那么拓展客戶服務范疇，深化客戶服務內涵就顯得很“蒼白”。
《客戶世界》：業內有“交通銀行呼叫中心是最賺錢的呼叫中心”一說，事實情況是這樣的嗎？為什么它會成為“最賺錢的呼叫中心”？
趙珊：這樣的說法太過獎了。其實我們也只是做了一些嘗試，現在也處于起步和摸索當中。說到呼叫中心“賺錢”，想必大部分人會覺得“可笑”，包括我們的一些銀行家在內。就傳統觀念來說，它雖不像信貸業務那樣會產生利差，但卻可以通過維系客戶、交易服務，從而產生中間業務手續費收入。從表面上看，呼叫中心在傳統的經營模式下不能直接創造利潤，但試想，如果他根本不能給企業帶來好處，產生利潤，那誰還會往里“扔錢”？首先從理論上就站不住腳。
當初我們推出呼出業務就是要證明：呼叫中心不但能通過維系客戶、留住客戶、吸引客戶，為銀行創利業務奠定客戶基礎，從而間接地為銀行創造利潤，而且也能通過自己的電子渠道代銷保險、基金，從中獲取手續費收入，為銀行創造直接的收益。
回過頭來深入分析，銀行現在的競爭非常激烈，大家都樹立了“以客戶為中心”的經營理念，把競爭核心直接指向客戶。雖然呼叫中心不直接面對面接觸客戶，但卻又實實在在地每時每刻在與客戶打交道，承擔著服務數百萬客戶的重任。沒有客戶就沒有數據，沒有數據就沒有利潤，沒有利潤就沒有銀行生存的資格。在這條價值鏈上，我們呼叫中心的作用是無可比擬的，我們要做的就是要把客戶資源這種稀缺性、競爭性、價值性的資源保護好、維護好，我們就不僅能實現自身的價值，更能為銀行創造利潤，創造價值奠定堅實的基礎。
《客戶世界》：將成本會計的核算辦法引入對呼叫中心價值的計算可以說是您對呼叫中心管理的一個創造性地貢獻。能和我們介紹一下這方面的做法和經驗嗎？
趙珊：由呼叫中心→服務中心→價值中心→利潤中心的轉變，本身就是一個成長、發展、壯大的過程，是以客戶為中心，以服務為宗旨，以盈利為目標的與時俱進的過程，只有導入管理會計的理念，采取管理會計、內部計價折算的措施和方法，才能充分證明服務創造價值的道理，只是直觀地體現出服務價值是由直接收益和間接收益組成而已，將間接收益部分包括人工替代率進行科學有效地計算后，納入銀行中間業務收入的組成部分中去，使員工和團隊通過績效管理為企業創造更好的經濟效益和社會效益，真正達到企業、個人的共同發展。
本文刊載于《客戶世界》2007年2-3月合刊“中國CCO訪談錄”專欄。
相關鏈接：2006中國最佳呼叫中心管理人:趙珊
